从A到A+研读摘要培训教材.pptVIP

要創造強調紀律的文化，首先從網羅能自律的人才開始。 ? 許多公司為管理少數不適任員工，而訂定許多官僚體制，更因此趕跑有用人才，為彌補能力與紀律不足，又制定更多規定，形成惡性循環。 ? 唯有建立以自由和責任為基礎的組織文化，才能追求持久的卓越。 ? 強調紀律的文化，要求有紀律的員工，透過有紀律的思考，採取有紀律的行動。 ? 小小提醒 卓越的企業多不是因機會太少而餓死，而是因機會太多?消化不良而敗亡。 ? 真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。 ? 編列預算遵守紀律，唯有符合刺蝟原則的計劃，才能獲得全力的支援，抗拒三個圓圈外絕佳的發展機會，需要非凡的勇氣和意志。 ? 意外發現 7 以科技為加速器 企業不可能一直技術落後，卻奢望可以達到卓越，但科技本身從來就不是企業興衰的主因。 ? 從?優秀到卓越?的公司在科技運用上不趕時髦，但只要符合刺蝟原則，有助於關鍵領域發展，他們總能率先應用經挑細選的科技技術。 ? 他們將科技當作動力加速器，而不是啟動器。 ? 重點 8 飛輪與命運環路 在外人眼中，從?優秀到卓越?的轉型過程十分戲劇化，且具革命性，但對內部員工而言，卻是漸進過程。 ? 無論最後結果如何戲劇化，從?優秀到卓越?的轉型從來不會一舉成功，絕對沒有決定性行動，沒有偉大計劃，沒有致勝殺手級創新，也絕不是靠好運或奇蹟，就能成功。 ? 持久轉型往往遵循穩定的型態—必須厚植實力，然後才突飛猛進，就像推動巨大笨重飛輪一樣，一開始很費力，只要方向一致持續不斷往前推，經過一段時間，飛輪累積動能，即能有所突破，快速奔馳。 ? 漸進成長 ?對照公司?不肯一圈又一圈地累積動能，反而試圖跳過紮穩根基，厚植實力階段，直接寄望突破性成長，待成效不彰，又反反覆覆，無法堅持一致的方向。 ? ?對照公司?經常企圖透過大型併購，創造突破性成長。 ? ?對照公司?經常出現新領導人插手已經轉動的飛輪，將它推往新的方向。 ? 命運環路 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 飛輪基礎 我們按部就班地實施計劃，以實際績效證明計劃的確行得通，因此員工會從我們的成功中得到信心，而不是只靠空口白話試圖激勵他們。 人們渴望成為勝利團隊的一份子;他們希望有所貢獻，創造實際可見的績效，希望感受努力參與工作的興奮。 當他們看到計劃背後有一位無私的第五級領導人和一群團結一致的主管，而且計劃具體可行，他們會拋掉冷嘲熱諷心態;自動請纓，加入推動飛輪的行列。 ? 飛輪效應 9 從優秀卓越到基業長青 從A到A+(Good to Great)研讀摘錄 1 卓越公司的評選 作者： Jim Collins 譯者：齊若蘭 中文出版商： 遠流 榮獲2001年度好書推薦 Business Week Harvard Business Review A New York Times Top Best 10 A到A+(Good to Great)這本書 15年來在股市表現要優於大盤三倍以上。 連續15年均能維持卓越績效。 先有一段時間表現平平(甚或更糟) ，接著卻表現非凡，且持續不墜。 卓越公司樣本挑選原則 1.亞培藥廠(Abbott) 3.98 1974-1989 2.電路城(Circuit City) 18.50 1982-1997 3.房利美(Fannie Mae) 7.56 1984-1999 4.吉列(Gillette) 7.39 1980-1995 5.金百利(Kimberly Clark) 3.42 1972-1987 6.克羅格(Kroger) 4.17 1973-1988 7.紐可鋼鐵(Nucor) 5.16 1975-1990 8.菲利普莫理斯(Phillip Morris) 7.06 1964-1979 9.必能寶(Pitney Bowes) 7.16 1973-1988 10.華爾格林(Walgreens) 7.34 1975-1990 11.富國銀行(Wells Fargo) 3.99 1983-1998 從A到A+公司名單 1.領導來自內部而非空降。 2.主管高薪與卓越無系統關聯。 3.卓越公司思考做何事?放棄何事? 4.科技可以加速改變，無法引發改變 5.併購無法促成卓越。 6.透過非革命過程，促成革命性改變。 7.卓越係有意識選擇，而非環境造成。 比較與發現 2 領導風格—第五級領導 五級領導的差別 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的