企业人力资源规划演示教学.pptVIP

主要工作职责 领导逐步建立、管理和完善全国中小学和教育主管部门的营销渠道，锻炼和培育渠道能力，形成强大的通路实现能力，成为各业务单元产品市场实现的强大载体 协同企划部制定腾图品牌战略，并通过营销中心执行 根据集团战略规划，制定营销中心年度销售计划和预算，并报集团批准 将年度销售任务分解至各销售大区总监和销售分公司总经理，审核与监督其业务发展计划的执行情况，协调管理各类业务冲突 统筹销售营运管理，关注整体运作效率的提高 协调与规范营销中心与各业务单元的业务衔接流程 负责营销业务各类潜在风险的预防，重大问题的快速反应和解决 重大客户和战略合作伙伴关系的维护维持与管理 领导供应商（包括集团其他业务单元）的选择、评估和谈判工作 各级营销管理队伍的培养和储备 技能与经验要求 多年企业全面负责营销管理和大型全国性销售组织的管理经验 深刻理解营销管理的各个重要方面，包括销售管理、客户管理、客户服务、市场研究、市场推广、品牌管理等 具备极强的市场运做与谈判能力 能够承担强大的工作压力和强度 良好的沟通能力与团队精神 关键岗位定义—营销中心总经理 组织建立的根本使命就是完成预定的目标与追求，如何实现这一使命，需要强有力的管控手段： 1、绩效控制：目的就是调节特定单位的总体结果—— 前导：达到什么结果——需要从战略需求角度明确到沟通共识 衡量：对产出结果进行事后监督——评估产出差距 驱动：建立与特定结果挂钩的激励方式——提升/淘汰、提薪/降薪、奖金/期权等 执行中的两难问题： 如果我们对设计的绩效控制系统执行不够严格或驱动力不足，将会导致： 员工对这种控制系统的藐视或者动力不足 如果我们严格执行绩效控制系统或挂钩力度太大，也将导致： 员工刻意讨价还价，试图降低绩效标准或难度或周期，以便规避惩罚； 或者试图不惜损害组织的利益寻求个人的利益最大化 或者刻意寻找理由，推卸自己的责任 同时存在两个问题： 由于客观因素而导致绩效标准没有达成，你是继续执行这套绩效控制系统，惩戒员工，还是破例不予追究？ 结果就是没有完成绩效，惩罚于事何补？ 4、两个重要的管控手段 关键业绩指标 跟踪频率 定义及计算方法 数据来源 营销中心年度工作计划 年度 营销年度工作计划%( 计划数据—实际数据) / 计划数据 营销中心 销售目标的完成情况 季度 通过营销中心完成销售额与预算之比较 集团财务部 销售费用率的控制 季度 营销中心的人力成本、配送和各种销售费用之和/销售额与预算值的比较 集团财务部 销售利润率 月度 息税前利润/销售总额 集团财务部 销售增长率 年度 本年度销售收入/上年度销售收入 集团财务部 人均培训天数 年度 营销中心专业营销人员每年平均所受各类培训的天数 人力资源部 公司核心人才队伍的培养和储备 年度 公司合格内部核心人才到位数量/公司所需核心人才数量 人力资源部 核心人才流失率 年度 核心人才的实际离职人数/核心人才的平均总人数 人力资源部 新客户发展数量 年度 本年度新开发的客户数量与预算之比较 营销部 市场占有率 年度 产品的销售量/同类产品的销售量 企划部 客户流失率 年度 本年度流失的客户数量/总的客户数量 营销中心 企业员工满意度 年度 以问卷调查的方式获得的公司员工对企业的满意度，取总体满意度分数 人力资源部 客户满意度 年度 客户对产品和服务的满意程度 营销中心 关键岗位定义—营销中心总经理 4、两个重要的管控手段（续） 2、行为规划控制：目的就是及时而针对性调节实现绩效的路径、行动与手段—— 前导：减少或降低变数——最佳实践行动的预测 管理：以终为始阶段里程碑的偏离弥补——过程控制 驱动：打开“黑匣子”使工作透明化——详细说明了各自的分工、工作时间/地点与实 现工作的途径/方法/手段，从而实现预想的变化 执行中的两难问题： 结果与计划的时间平衡问题：计划是需要时间与精力的，员工是否愿意花费时间？同时计划需要不断跟进与过程管理，管理者是否具有这种管理的习惯？ 计划与变化的平衡问题：工作或环境处于不断的变化，如何调整这种计划不如变化快的矛盾？ 同时存在两个问题： 员工执行计划的能力与态度，即我们常常头疼的执行力问题 组织总是一个系统而一体化运作，一个环节执行不力将导致整体计划的执行。如何协调整体关系？ GE战略的实施 -- 年度预算的制定和执行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划 是全员的预算。使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润?成本?毛利?人均?人数?具体预算 每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平 自上而下，由下而上，不断深入和完善 与商务战