企业战略管理2演示教学.ppt

一、密集增长战略（Intensive Strategies） 市场渗透 Market Penetration 产品开发 Product Development 市场开发 Market Development 多元化 Diversification 现有产品 新产品 现有市场 新市场 二、一体化战略(Integration Strategies) 原材料生产 零部件生产 产品、工艺的 研究与开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 融 资 运 输 制造商 竞 争 产 品 互 补 产 品 副产品 分销渠道 运 输 营销信息 售后服务 供应活动 制造活动 销售活动 后向一体化 水平一体化 前向一体化 三、多元化战略（Diversification Strategies） 同心多元化（concentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。 摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。 水平多元化（Horizontal diversification） 为现有市场增加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 最近，GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。 混合多元化（Conglomerate diversification） 增加新的与原有业务部相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（Energizer Holdings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。 GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。 多元化禁忌 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大 在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者? 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 多元化战略思考 基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展 成长型战略类型小结 密集增长战略 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化增长战略 前向一体化 后向一体化 水平一体化 多元化增长战略 同心多元化 水平多元化 综合多元化 成长型战略实现方式 内部创业 企业并购 战略联盟 一、内部创业 当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法 内部创业高失败率的三种解释 经验证据表明，大约33%~60%上市的新产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。 进入的规模 商业化 实施不力 snell教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为： 1) valuable 2) unique 3) learning 4) extendable 核心能力的四个来源