丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则(PPT 177)研究报告.ppt

第二十章 原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织 找出问题的根本原因，并提出解决方案 找出根本原因：问5次“为什么” 切实可行地解决问题：7个步骤 反省：责任、自我省思、企业不断的学习 流程导向与结果导向：测量的角色 方针管理：引导并激励企业不断的学习 打造学习型企业的一条长途之旅 我们把错误的视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。 ——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式” 以“5个为什么”调查问题 “5个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。 问题层次 各层次对策 工厂地板上有漏出的油 清除地板上的漏油 因为机器漏油 修理机器 因为机器衬垫磨损 更换机器衬垫 因为购买的机器的衬垫不佳 更换机器衬垫规格 因为这些机器衬垫比较便宜 改变采购政策 因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准 改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度 为什么 为什么 为什么 为什么 “5个为什么”分析方法：电子邮件系统的例子 问题何在？ 员工深感挫折，抱怨新的电子邮件系统 为什么？ 员工不了解如何使用这套新系统的功能。 为什么？ 员工未获得此新系统的适当培训，操作手册不易读懂，同时，相关人员也未征询他们对新系统功能的需求。 为什么？ 信息系统经理的规划不良：未征询员工对系统功能的需求，事前并未规划培训，并未告知员工使用多种沟通渠道，并未和员工（先导团体）共同检讨操作手册。 为什么？ 信息系统经理并未获得其上司的指导与支持，或未受过规划流程的培训。 为什么？ 整个公司缺乏有效的内部流程，也未培训如何使用优良的流程。 为什么？ 资深管理阶层未致力打造一种鼓励并加强内部流程良好运作的文化。 了解情况 1.一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题） 2.理清问题 真正的问题 3.找出问题所在的区域／找出原因点 找出原因点（POC） 直接原因 根本原因 原因 原因 原因 原因 5.对策 6.评估对策成效 7.把新流程方法标准化 基本因果调查 4.5个为什么？调查根本原因 调查原因 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 图 丰田公司“切实可行的解决问题”流程 图 方针管理流程 企业的目标 高层主管 时间品质成本创新 高层计划 经理人／督导 改善？谁？ 方法？目标？时间？ 计划—执行 工作团队 行动测量对策 各项工作计划 检查 所有3个层级 改善？方法？成果？对策？ 目标与时间？ 图 创造无缝式流程与PDCA 创造无缝式流程 （行动） 评估结果 （检查） 浮现问题 （规划） 对策 （执行） 杜绝浪费情形 图 在企业所有层级使用“戴明环” 项目 跨国公司之间 整个公司 团队 规划 规划 规划 规划 检查 检查 检查 检查 行动 行动 行动 行动 执行 执行 执行 执行 第三部分 把丰田模式应用于你的企业 第二十一章 运用丰田模式使技术型与服务型企业变革 第二十二章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 第十四章 原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 新技术必须支持人员、流程与价值观 执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 信息技术如何支持丰田模式？ 丰田公司产品发展流程中的信息技术 适当、正确的采用技术 当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入到失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 ——丰田英二，1983年，节录自丰田公司文件 先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）所获得的信息。 最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化6～7小时在工厂现场，进行主要的现地现物（亲自到现场查看）及进行“5个为什么”的问题调查。例如为何我们只能发挥90％的产能呢？若能在工厂现场以视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计算机或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要尽量设法做到的事。 第三类原则 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 第十五章 原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 第十六章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 第十七章 原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进 第十五章 原则9:把彻