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我国零售业供应链管理的探讨 　　中图分类号：F274 文献标识码：A 　　内容摘要：本文通过对我国大型外资连锁零售企业、内资大中型零售企业以及中小企业的供应链管理的四个方面即管理信息系统、物流管理系统、与供应商的关系、顾客需求管理的分析，提出了我国零售企业供应链管理的一些思路。 　　关键词：零售业 供应链 管理 　　供应链管理是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。 　　零售业供应链管理的必要性 　　零售业供应链涉及到客户、零售商、供应商、制造商等企业，零售商在供应链中对于多样化的需求能够有最直接的掌握，它通过对生产商的相关信息进行收集和分类后，再与消费者的需求信息进行匹对，针对不同地区、不同阶层和不同类型的消费者，将生产者的产品发往准确的消费群体。在目前竞争激烈的商业环境下，零售业仅靠自己一方的力量显然难以在竞争中获胜，要想具有竞争力、可持续地发展，就必须重视整个供应链的管理。 　　我国零售业供应链管理现状分析 　　一般而言，在通向领先级供应链管理和实现供应链优化成果的道路上，企业都要经过四个发展阶段：采购与物流改善、内部卓越化、网络构建和行业领袖。在不同的阶段，零售企业同供应链企业间形成了不同的关系，从而决定了其在竞争中的优势或劣势。 　　第一种是买卖关系，供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。第二种是稳定的供求关系，双方基于信任签订长期合同，并在技术、服务等方面进行比较深入的合作。第三种是合作伙伴关系，企业能够充分利用供应商的能力，双方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展。第四种是战略联盟关系，即建立在供应链基础上的紧密的合作关系，合作双方实行技术共享、联合开发、战略协同，是一种 “命运共同体”。我国零售业供应链管理总体呈现出各个管理阶段的企业共存、竞争激烈的态势。本文以代表企业为例进行分析： 　　（一）外资零售巨头的供应链管理 　　外资连锁零售巨头如沃尔玛、家乐福等在我国的供应链管理已基本达到第四个发展阶段。 　　1.外资连锁零售巨头的管理信息系统。外资连锁零售巨头均使用较先进的管理信息系统。沃尔玛在信息技术的应用方面堪称零售业典范：它通过自己的卫星通讯系统，实现全球店面的信息统一化管理，能够在一个小时之内对全球4500多家零售店内每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍。它花重金打造的订货和货物补足系统“零售联接”，是与供应商之间的电子交易平台，供应商借助它可及时获取商品销售、库存等信息。沃尔玛与核心供应商如宝洁、美国通用电器等公司开展合作，建立了卖方代管库存系统（VMI），在这一系统下，生产商不仅能做到即时补货，还能通过对产品信息的即时把握，制定出合理、有效的生产计划。 　　家乐福公司通过采取“适度”的信息系统建设，很好地适应了在我国的经营策略。它的信息系统不如沃尔玛发达，但同样与供应商建立了能够快速相互沟通的网络，对重点供应商也成功地应用了VMI技术。 　　2.外资零售巨头的物流配送系统。外资零售巨头建有完整的物流配送网络。如沃尔玛采取“统一采购，集中配送”的物流模式，它在中国目前共有3个专用配送中心，有强大的自给物流，能实现高效配送及管理。家乐福采取的是区域化采购网络的方式，建立了总部配送基地，与设在其他10个城市的区域性采购中心共同构成家乐福在我国的采购网络，其商品的配送以供应商直送为主。 　　3.外资零售巨头与供应商的关系。外资零售巨头与其重要的核心供应商建立了战略联盟关系，能够共享信息系统，供应链效率很高。但与其他供应商的关系则各不相同。沃尔玛与我国供应商的关系一直不错，不收取“进场费”，让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。它利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的信息系统的互联，实现资讯的互相开放，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。 　　家乐福面对众多厂家或厂家代理商大范围采购，通过其竞争获得低价。它把风险转给供货商，向供应商收到名目繁多的费用，并延长付款期限占用供应商的资金，零供矛盾比较突出。近年来，家乐福通过各种方式着力于改善与供应商的关系。 　　4.外资连锁零售巨头的顾客需求管理。沃尔玛、家乐福重视顾客需求管理，让利给消费者，最大限度地满足消费者需求。沃尔玛还通过各种公益活动塑造公司形象，受到了消费者的认可。但近几年，由于管理方面的原因，导致价格欺诈等负面事件的发展，其声誉受到一定的影响。 　　（二）内资大中型零售企业的供应链管理 　　一些内资大中型零售企业依靠本土化的优势及自身积累，取得了不俗的业绩，少数企业供应链管理达到了第三至第四阶段的水平，部分企业供应链管理处在第二至第三阶段，还有很多中型零售企业处于供应链管理的第一至第二阶段。