第十二章节项目的综合管理.ppt

12.1 PMBOK的项目综合管理 项目综合管理 又称为项目整体管理、集成管理等 项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在： 1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。 同时，项目综合还必须考虑以下方面： 项目工作和项目管理与组织日常运作的结合； 项目范围与产品范围的匹配等。 12.1 PMBOK的项目综合管理 项目综合管理的过程是： 项目计划的制定--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。　　 项目计划的制定 项目计划的制定是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。 这个过程几乎经常重复几次。 项目计划用于： 　　· 引导项目的实施。　　· 编制项目规划的设想。　　· 记录项目计划讨论好的有关任选事宜。　　· 促进项目参与者之间的沟通。　　· 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。　　· 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。 项目计划制定的输入 对项目计划制定的输入　　 1． 其他规划的输出。其他项目规划程序以后介绍，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。　　 2． 历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。 项目计划制定的输入 　 3． 组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：　　· 质量管理--通过审计，继续改进目标。　　· 人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。　　· 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。　　 项目计划制定的输入 4． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。　　 5． 假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常包含着一定程度的风险。 项目计划制定的工具与技术 为项目计划制定所采用的工具和技术　　 1． 项目规划方法。在项目计划制定期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸，或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种“刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合在一起使用。　　 2． 参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（参看人力资源管理）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。 项目计划制定的工具与技术 例如： 　　· 对于需要大量的硬件采购进行运作的网络集成项目来说，专业采购成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。　　· 对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。　　 3． 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。 4.挣值管理 项目计划制定的输出 项目计划制定的成果 1． 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。　　 有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面：　　· 项目证书（项目章程）。　　· 项目管理方法或战略的阐述。