2018年罗兰贝格中国南方航空战略发展规划中期报告.ppt

飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝对控制权 职责划分不清：举例- 运行控制中心，两个值班经理同时 值班 - 航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担 - 乘务员和A320飞行机组排班由运行控 制中心负责，其它机型飞行机组排班 由飞行部负责. - 飞行签派由运行控制中心负责。但配 载平衡却由客运部负责。 - 不正常运行决策包括5道程序 航班起飞前72小时的运行控制工作内容 主要负责部门 机组人员管理 签派 动态控制 配载平衡 处理与空中交通管制部门的关系 维修控制 航班计划调整 不正常运行管理 运行控制中心 机组管理部 飞行部 运行控制中心 运行控制部 运行控制中心 运行控制部 配置平衡部（客运部） 运行控制中心 飞行部 广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室 广州飞机维修工程有限公司 运行控制中心 ，运行管理部 1 2 7 3 5 4 6 8 运行控制中心 运力网络处 * 罗兰?贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分 主要建议（只对南航广州总部） 精简不正常运行管理程序（目前管理层面过多） 对某些航线的乘务员定额进行进一步的研究 由SOC机组管理部统一管理休假培训计划 (流程的单一负责制)休假培训计划市场化。减少乘务员在旺季休假时间 建立对乘务人员的中长期规划 在飞机起飞前72小时内，南航广州所有与SOC相关的运营活动全部由SOC实行统一管理（流程的单一负责制） 与运力网络处共同制定清晰的航班计划更该工作流程 只设置一个值班经理（清晰的职责） * 关键流程分析 1. 飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理 * 网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段 标准网络规划流程 时间 工作内容 一年前 下两个季度 机队规划 总体网络结构 (如枢纽的选择和结构) 网络联盟 季度航班的编排 飞机轮班计划 航班时刻管理 为年度销售预算提供数据信息 实施部门 规划部 运力网络部 当前季度 短期航班计划调整 运力网络部 SOC 战略网络规划 运营网络规划 网络调控 网络监督及控制 航班离港后 支持的其它流程 收集上个月的经营业绩数据 航线利润率 主要营运指标 提供计划成本 提供年度成本预算 财务部 * 控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础 控制整合的流程 提高效率 对竞争对手作出反应 降低成本 提高收益 引进创新性的销售渠道 保证运力的高利用率 控制报告 销售数据 生产情况 客座率（载运率） 利润率 竞争对手活动 应该给出 及时的 以客户为导向的 相关的 关键数据来指导航空公司进行调控 对公司管理更高的要求 管理层所必须的信息 管理信息系统 ... * 在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面 部门间的界面 与运行控制部门（SOC）的界面 轮档时间和过站时间不够明确 网络规划部门削减了正式的过站时间 由谁来取消航班的职责界定不明确 与机组管理部门的界面 在最终确定航班时刻表之前缺乏协调会的机制 与GAMECO的界面 维修活动导致经常性的延误 利润导向 网络管理功能职责分散 需要大量的协调工作 枢纽航班计划难以实施 缺乏利润评估 在航班时刻表设计的阶段 在可能需要变更机型的情况下 目前的绩效管理体系鼓励提高飞机利用率而非提高利润 在客座率很低的情况下仍然照飞不误 高飞机利用率导致了飞机准点率下降 问题区域 * 拥有现代化的信息管理系统 (PROS 5.1) 拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工 集中管理所有的分(子)公司 即将要安装的“客票管理系统”能对收益管理系统起到很好的支持作用 对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位的违规行为的惩罚措施没有严格执行 暗扣价以明扣价订舱的违规行为依然存在，导致了各票价等级的价格重叠。最新出台的法律监管措施的效果有待观察 一些销售部门不按舱位的价格区间来制定运价 没有得到销售部门及时有力的信息反馈 销售代理低舱高占的违规行为依然十分普遍 可能的价格管制的放松会带来更大的定价的自由空间 –可以更好地满足更多的旅客的需求 为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位 南航收益管理系统的强项和弱点 优势 弱点 机会 威胁 * 关键流程分析 1. 飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理 * 罗兰·贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题 目前南航已经设立