第三章节建筑工程项目管理组织跟项目经理.ppt

第三章 建筑工程项目管理组织和项目经理 第三章 建筑工程项目管理组织和项目经理 第一节 工程项目管理机构的组织模式 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 第三节 建筑工程项目经理部 第三章 建筑工程项目管理组织和项目经理 本章重点： 1. 组织 2. 建筑工程项目管理组织 3. 项目经理部及项目经理 本章难点：工程项目的组织结构 教学目的：要求学生掌握1）工程项目的组织结构，2）项目经理部及项目经理的地位和作用；理解1）组织概念，2）组织设置原则。 第一节 建筑工程项目管理组织 一．组织的两种涵义 二.建筑工程项目组织 1、项目组织：指从事项目具体工作的组织，由项目的行为主体构成，为完成特定的项目任务而成立的一次性的临时组织。 2、建筑工程项目组织：指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体。是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。 3、建筑工程项目参加者、合作者： 项目所有者 项目管理者 项目专业承包商 政府机构 项目驻地环境 4、工程项目组织的基本形式 1.为完成项目对象所必须的专业性工作任务 2.管理工作： a. 战略决策层 b. 战略管理层 c. 项目管理层 d. 实施层的项目管理 三、工程项目组织的特殊性 项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军队组织，它具有自身的组织特殊性，这是由项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调及信息管理。 特殊性： 1.项目组织是为了完成项目总目标和总任务而建立 2.项目组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务 3.项目组织是一次性的、暂时性的 4.项目组织与企业组织之间有复杂的关系 5.工程项目内部存在多种形式的组织关系（专业和行政方面、合同关系或合同定义的管理关系） 6.项目组织是柔性组织 7.难以在一段时间内形成自己较为统一、共同的行为方式、信仰和价值观，带来项目管理困难 四、建筑工程项目管理组织 1、定义：指在建筑工程项目组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性组织机构。 3、特点 系统性 主动性 一次性 复杂性 可变性 4、建筑工程项目管理组织设置的原则 （1）目的性原则 （2）管理跨度原则 （3）系统化管理原则 （4）精简原则 （5）类型适应原则 5、常见的组织结构形式 （1）直线制式 （2）职能式 （3）直线职能式 （4）事业部式 （5）矩阵式 （一）直线结构（简单结构） 1、优点 权力集中，指挥统一； 垂直联系，责任明确； 机构简单，沟通迅速； 机动灵活，管理成本低。 2、缺点 对最高领导要求高 组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误 权力过分集中，风险较大 3．适用范围 适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境 （二）职能结构 1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细 减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易 2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 现代企业一般都不采用职能制 （三）直线--职能结构 1、优点 把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即： 指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底 分工细密，职责清楚 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率 2、缺点 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度 难以培养“多面手”式的管理通才 由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差 （四）事业部制（分部型结构） 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 （四）事业部制（分部型结构） 含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部