国际石油epc总承包工程项目典型风险跟对策研究探究.pptVIP

国际石油EPC总承包工程项目典型风险及对策研究;1、EPC 总承包模式;1.2从总承包商的角度看，EPC 工程的项目管理有以下主要特征： 承包商承担大部分风险。 EPC 模式的计价方式主要是总价合同 (也有部分工程是固定单价合同) 。 需要统一策划和组织，局部服从整体，才能保证设计、采购、施工合理有序地交叉工作。;1.3EPC 总承包模式的优缺点 1.3.1EPC 模式的优点主要表现为以下三点： 业主只与总承包单位签订合同，合同关系简单。 建设周期缩短。 便于投资控制。;1.3.2EPC 模式的缺点主要表现为： 对总包商而言，投标难度高，合同条款很难准确确定，易发生合同争议，成本风险大，因此合同管理的难度较大。 供选择的承包商范围窄。 质量控制有一定难度。;1.4EPC 总承包项目的适用条件 在采用 EPC 模式时至少应考虑以下前提条件： 项目投标阶段，应给投标人充分的时间和资料，同时，工程所包含的不确定的隐蔽工作不能太多。否则，承包商将无法判定合同工作量及工程造价。 在项目实施过程中，虽然业主或业主代表有权对承包商的工作进行监督，但不能过分地干预。 由于 EPC 模式通常采用总价合同，为了保证承包商能按计划顺利完成项目，工程款应由业主直接按照合同规定支付。;2.EPC 总承包项目风险的产生;2.1.2工作内容的变化 范围扩大 EPC 模式下，总承包商的工作范围已经不单单是施工，还包括了设计、采购甚至是可行性研究和试运行。 难度增加 工作范围的增加使EPC项目的复杂性和管理跨度的增大,并使承包商工作的难度大大增加。;2.2 EPC 总承包项目的系统风险 2.2.1 EPC 项目环境系统风险 政治风险：如军事政变、发生战争； 法律风险：如法律的变动、法律体系不健全； 经济风险：如外汇汇率的变化、物价波动； 自然风险：极端恶劣气候、特殊地质条件等； 社会风险：如当地的宗教信仰、社会治安。;2.2.2 EPC 项目技术系统风险 新技术尚不成熟； 前沿技术无法掌控； 设计偏激或落后； 施工工艺技术太复杂； 设备很罕见不能正常操作。;2.2.3 EPC 项目行为主体系统风险 业主和投资者：信誉差，无力支付； 总承包商：管理水平不高，协调能力差，资金链断裂，资源不足，报价低； 项目管理公司：缺乏职业道德，指令失误。;2.2.4 EPC 项目管理过程系统风险 管理层决策风险：战略决策失误,并导致项目管理目标错误； 对环境影响判断不足的风险； 技术设计风险； 计划风险：合同理解错误，计划控制不严； 前沿新技术的管理风险； 实施过程的风险：合同纠纷，供应迟交货、与供应商纠纷，对分包商失控，造成进度延误； 经营管理风险。;2.2.5 EPC 项目目标系统风险 工期风险：工期延误，导致项目无法按时交付； 成本控制风险：财税策划风险、费用超支、报价不合理风险等； 质量控制风险：设计的先进性、可靠性；施工质量和采购材料、设备的质量问题； 生产能力风险：项目完成后无法满足业主需求； 信誉风险：损害企业形象、企业信誉； HSE 事故； 违约责任：可能面临主、分包合同违约和法律纠纷责任； 对环境的破坏和项目的可持续发展的影响。;2.3 EPC 总承包项目风险特征 多样性：EPC 总承包项目的风险随 EPC 模式的不同而不同。 复杂性：EPC 总承包项目的风险种类多、发生的时间不确定、控制难度大。 社会性：EPC 总承包项目规模大、环节多，风险涉及参与项目的社会各个方面。 全局性：EPC 总承包项目中设计风险、采购风险、施工风险等相互联系，不可分割也不是简单组合，而是相互交织贯穿于整个项目之中。;3.国际石油 EPC 总承包项目典型风险管理;3.2 设计风险管理 3.2.1 设计风险分析 EPC 总承包商所面临的设计典型风险有下列几种： 设计的进度风险。 设计的质量风险。 设计与其它工作的交叉管理风险。 3.2.2 设计风险应对 抓好设计的龙头作用。做好设计管理工作是 EPC 项目管理成功的关键。 科学合理选用国际标准和规范。 强化设计对采购工作的技术支持。;3.3 采购风险管理 3.3.1 采购风险分析 采购网络不健全带来的风险。 对采购程序不熟悉带来的风险。 采购估价不准确带来的风险。 业主要求差异带来的风险。 3.3.2 采购风险应对 应建立健全全球供应商网络。 加强采购队伍建设，适应复杂采购程序。 强化对价格影响因素的控制。 适应业主指定供应商和产地。 认真对待第三方检验。 提高采购信息软件的应用水平。;3.4 HSE 及公共安全风险管理 3.4.1.1 HSE 风险分析 HSE 管理理念不正确带来的风险。 对程序执行不严带来的风险。 重结果轻过程管理带来的风险。 3.4.1.2 HSE 风险应对 注重 HSE 程序化管理和风险分析。