第三讲项目组织、团队跟实战操作.ppt

课程引言: 课程目标: 各个专业负责人都必须服从统一的计划； 无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判或磋商； 必须允许项目作为一个独立的实体来运行。 三、矩阵组织的基本形式 1、强矩阵组织形式 这种组织形式中资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。项目经理向项目管理部门或总经理负责。他领导本项目的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。 2、弱矩阵组织形式 建立了相对明确的项目实施班子。这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，不是真正意义上的管理者。 案例:弱矩阵管理组织模式 一般适用于涉及一个单位内部的项目，且项目的复杂程度较小。举一个工艺工程院商务车废料输送线改造项目。 3、平衡矩阵组织形式（中矩阵） 为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。 案例：平衡矩阵管理组织管理模式 这种项目管理组织模式一般将项目负责人封闭在部门职能主管内部，在主持项目工作的同时还有义务执行一部分职能部门的职责。举工艺工程院研发中心项目的例子。 4、复合式矩阵组织形式 四、各种项目组织形式的优缺点 活动和结果的紧密结合； 对稀缺资源统一规划及控制； 早期诊断可能有碍项目成功的有关问题； 强调对整个项目的责任和义务； 以项目整体最优为依据进行决策，而不是以某个职能部门的优势为依据。 项目的临时性使项目成员为未来的职位担忧； 项目成员的多头领导问题； 项目组织难以获得优势资源，可能被职能主管作为甩掉包袱的机会； 每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。 职能式项目组织形式同弱矩阵比较的特点 项目式组织形式特点 项目组织形式与管理组织形式合二为一； 人力资源的调配由项目部之间协调； 项目管理主管拥有最大的权力。 单元回顾： 矩阵式项目组织 职能式项目组织 项目式组织形式 一、项目团队 案例：古代有一个最成功的项目团队 1、项目团队的定义 就是为适应项目的实施及有效而建立的团队。 4、项目团队在企业中的地位 （3）项目经理负责制的特点： 管理方式的转变； 组织形式的转变； 工作中心的转变； 项目团队的建设。 根据项目目标的要求授权； 根据项目风险程度授权； 按合同的性质授权； 单元回顾： 项目团队是执行项目管理的一线组织，团队内部的和谐性直接关系到项目的成败，本章主要对项目团队常见的一些问题进行了剖析，提出了一些新观念和建议： 项目经理 项目经理负责制 项目团队建设 项目管理办公室 单元回顾： 谢谢！ 案例2 同一项目组中上下层之间需要团队建设 研发中心项目项目经理同土建公用负责人之间的团队建设。 研发中心项目经理 土 建 公 用 组 大 楼 项 目 组 工 艺 项 目 组 绩优团队的建设 人力资源系统 经营业绩 组织结构 工作流程 工作结构 关键成功要素 愿景 良性的企业文化 愿景驱动 工作驱动 冲突的意义: 冲突水平 绩效水平 冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。 2、项目团队冲突管理 （1）冲突种类与冲突强度 管理冲突的策略 坚持性 合作性 妥协派 50分以上 15-50分 15分以下 三大派系的特点 冲突管理 鹰 派 指责 要求 自责 宽恕 自行解决 顺其自然 缺点 优点 不顾人颜面，过度情绪化 鸽 派 龟 派 强人所难 要重视，诉求已被人了解 维护利益 自暴自弃 自我勉励 没有原则 以德抱怨，有包容心 过度劳累 效率+独立+单纯 被动消极逃避现实 以退为进 （2）解决冲突的模式 3、解决项目团队矛盾注意几点 一开始就申明责任和制度 及时讨论、解决出现的问题，会议必须达成一致意见（而不是听任它发展）。 应该认识到成员彼此没有义务对对方的喜怒哀乐负责 一旦出现矛盾，团队宜重视审视责任，同有问题的成员面谈 以积极肯定的方式提出建议，很多问题都是可以避免的。 4、项目团队建设的几点建议 项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力创造出这样的条件。 项目团队可以要求团队成员在项目过程期间，被安排在同一办公环境下工作。 项目团队可以举办社交活动庆祝项目工程中的事件。 除了组织社交活动外，项目团队还可以定期召开团队会议。 单纯的从工作沟通角度来说，定期召开项目会议