第十章节 项目采购管理.ppt

第十章 项目采购管理 项目采购管理概述 采购计划编制 询价计划编制 供方选择 合同管理 合同收尾 案例 玛丽·迈克白瑞德简直难以相信，他们公司为了完成一项重要德更换操作系统德项目，不知向外部咨询师支付了多少钱。该咨询师德建议书中写到，他们将安排实施过类似项目德、富有经验德专业人员，并且要为该项目配备4名全职的咨询师，在6个月之内完成项目。9个月过去了，玛丽的公司仍然在承担高昂的咨询费，而最初为该项目分配的咨询师有一半已经被新人所替换。其中一位新咨询师刚刚大学毕业2个月。玛丽的员工抱怨时间都浪费在培训这些所谓的“富有经验的专业人士”上。玛丽就一些与他们面临的问题相关的合同、费用和特殊条款，与公司采购经理进行了交谈。 案例 解释一份合同居然如此困难，玛丽对此感到沮丧。合同条款长篇大论，显然该合同是具备一定法律背景的人撰写的。玛丽问道，咨询公司没有按照建议书的规定实施，应如何处理?采购经理说该建议书不是正式合同的组成部分。项目公司所采购的是工时和物资，而不是具体的可交付成果。条款中并没有写明咨询师应具备的最低工作年限，也没有规定未按时完成任务情况下应采取的处罚措施。事实上，合同中有一则终止条款，表明该公司可以终止合同。玛丽不禁要问，公司怎么签订了一个这么糟糕的合同。难道没有更好的办法处理从其他公司采购服务的问题吗? 项目采购管理概述 采购(procurement)是指从外界获得产品或服务。 项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系可存在项目的许多层次上。 在以下情况下，典型的做法是： 买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。 买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，而不仅仅是采购过程。 合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入（关键可交付成果、关键里程碑、成本目标）或可能限制项目队伍的选择（例如对于设计性项目，对人员配备的决定经常需要买方的批准）。 项目采购管理概述 站在项目的角度看也很简单，组织和项目组不可能完成项目所需要的所有产品和服务，例如，软件项目组在一个综合系统建设中，需要采购主机、网络等硬件设备。需要操作系统、数据库、中间件等第三方软件厂家产品的支持，可能还需要购买这些厂家的安装、调试、技术支持和培训服务等。对这类产品和服务的外购，我们简称为设备/服务采购，其提供者我们一般称为供应商。这类采购管理比较简单。 项目采购管理概述 即使是应用系统软件，也并不一定全部是自己开发的，有些平台、工具、构件甚至包括一些子系统，可能委托另一家子承包商进行开发。子承包商可能按“盒装＋定制”的方式，提供产品和服务，也可能子承包商的开发人员，完全与项目团队一起工作。对于这类外购，我们一般称为软件分包或外包，相应产品和服务的提供方为软件分包商或承包商。这种形式的外购管理比较复杂。 其他外包形式，如聘请咨询公司帮助编制IT战略计划，或聘用外部公司，开发并管理公司的电子商务应用等。 企业项目采购(外包)的目的 降低固定成本和经常性成本。 可以促使客户组织将重点放在贺信业务上。 技能和技术的获取。 获得经营的灵活性。（节省资源） 降低和转移风险。通过合同，可提高卖方的责任性。 合同(contract)是一份要求卖方承担提供一定产品或服务责任、买方承担向卖方付款责任的互相约束的协议。合同在法律上具有一定的约束力，因此，对买卖双方来说，都是一个重要的文件。 项目外包的缺陷 在外包时，容易对外包供应商的服务或产品失去一定的控制。 有可能由于对某家供应商产生过渡依赖，而导致麻烦（风险）。 容易泄密，尤其是有关企业的战略信息。 项目团队对于采购问题必须进行深思熟虑，基于项目和组织的独特需求，做出明智的决策。 项目采购管理过程 采购计划编制(procurementplanning)：包括采购什么和何时采购。这一过程包括： 决定购买什么；确定合同类型；编制工作说明书。作为采购计划编制工作的一部分，项目团队还须编制一项采购管理计划。 询价计划编制(solicitation planning)：包括记录产品需求并识别潜在的供应商。该过程包括书写采购文件，例如，要求提供建议书(RFP)文件，还包括评价标准的制定。在询价计划编制过程结束时，组织通常要发布RFP。 询价(solicitation)：包括获得报价、标书、出价或适当的建议书。该过程通常包括采购文件的最后形成，广告、标前会的召开以及获得工作建议书或投标文件。但偶尔也有不使用正式的询价过程而进行的项目采购。 项目采购管理过程 供方选择(SOllrceselection)：包括从潜在的卖方中进行选择。该过程包括对潜在卖方的评价、合同谈判和合同授予。 合同管理(contractadministrat