“蓝海”战略跟学校战略管理创新.docVIP

一、案例 　　企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？ 　　W．钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。作者对我们所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 　　从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中 　　这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。 　　二、启示 　　（一）蓝海战略是一种未来战略。构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。蓝海战略的实质是企业通过重新确定市场定位实现企业价值创新进而开辟新的竞争市场，从而摆脱你死我活的“红海”，进入风平浪静的“蓝海”，从而提升企业竞争力，使企业永远立于不败之地。因此蓝海战略作为一种企业发展或创新的方法论是具有实际指导价值的。 　　重新确定市场定位应该有三层含义，一是与竞争对手相比，弱于竞争对手，是指企业的被动退却；二是高于竞争对手，是主动舍弃；三是高于竞争对手，发挥比较优势稳固原有基础，实现新的跨越。这都是企业进入蓝海的基础。 　　（二）问题的提出与分析 　　1、学校目前的“红海”是什么？学校处于红海境地的原因是什么？ 　　战略组成包括战略的目的、目标、途径、对策四个因素或部分。学校面临的战略红海，主要以下几个方面： 　　一是战略目的的红海。主要表现为校长政绩和职位的巩固和提升，社会与家长对学校的应试教育需求，是战略目的公私轻重失衡的红海。 　　二是战略目标的红海。主要表现为阶段性的人、财、物、事的发展目标的实现度，战略阶段性目的的红海。 　　三是战略途径的“红海”。比如由于校长的视角和定位偏窄，许多学校都是“依法治校”、“科研强校”、“人才兴校”战略的竞争，也就是所谓战略指导思想与方法论的红海。 　　四是战略对策的红海。战略对策是战略实施过程中战略管理者与战略具体实施者解决问题的具体过程，是战略实现方式简单化的红海。 　　以上四个方面由可归结为：一是战略知识的缺失，即校长占位的错位。二是战略模式的僵化套用与战略趋同，三是竞争对手实力的真正较量，是学校发展的良性机制，这也是最有益的红海模式。 　　2、学校发展的“蓝海”是什么？学校进入蓝海的因素是什么？ 　　学校战略的蓝海，也应该是战略目的和目标、战略途径和对策的蓝海。特别是被动退却，主动舍弃或发挥比较优势，实现质的新跨越。但是蓝海战略也不是随意地、脱离实际的“拔高”，更不是跟随战略。复制、跟随是不可取的，因为一个企业、学校发展的实质就是组织文化和人文精神的塑造。如果