综合管理知识跟项目管理的要素.docVIP

综合管理知识之项目管理的要素 　作者： HYPERLINK /incSearch/search_author.asp?in=%D8%FD%C3%FB \t _blank 佚名　来源：考试大　2009年5月14日　　 HYPERLINK /incSearch/search_board.asp?c=%CF%EE%C4%BF%B9%DC%C0%ED%7C%7C%D6%AA%CA%B6%D3%EB%D5%BD%C2%D4%B9%DC%C0%ED \t _blank 进入社区 　　项目管理的目的 　　在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义： 　　“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 　　对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 　　项目的成功要素 　　成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 　　1)项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；　　2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；　　3)项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 　　虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。 　　“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B1%EA%D7%BC \t _blank 标准，进而明确项目目标。 　　事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D3%A6%D3%C3%CF%B5%CD%B3 \t _blank 应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C5%E0%D1%B5 \t _blank 培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。项目中要管理的成功要素包括： 　　1.范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实