chapter10渠道战略.pptVIP

1）密集性分销 其特点是尽可能多地使用门店和终端销售其产品。 便利性商品和普通原材料的制造商通常会选择密集性分销，如香烟、汽油、肥皂、小吃、口香糖等。 它要求当顾客有需要时，产品应该随时随地可以获得。 2）专营性分销 有目的地限制中间商数量。 新款汽车和知名品牌的服装经常采用专营性分销的形式。 优点： 获得强有力的经销商销售支持 对经销商拥有更大的控制 提升品牌形象并且支持较高的价格 3）选择性分销 利用一家以上、但又并非让所有有意愿的中间商来销售公司的产品。多数的电视、家具和小的家用电器品牌采用这种分销方式。 公司不必在过多的销售点上耗费自己的精力，并能够和挑选出来的中间商建立良好的工作关系，可望获得一个高于平均水平的推销努力。 选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制和较低的成本。 c. 渠道成员的责任 企业和中间商必须就每个渠道成员的权利和责任达成共识，包括价格政策、销售条件、区域权力以及各方应提供的具体服务等方面。 企业应为中间商建立一个价目表和一套清楚的折扣目录，确定每个渠道成员的销售区域并且要小心选择新的分销商地址。 谨慎地界定双方的责任和权利，尤其在特许经营和专营性分销的渠道中。 4、 对主要的渠道选择方案进行评估 标 准 描 述 经济性 企业将就可能的销售、成本和利润率在选择方案之间进行比较。 可控性 引入中间商通常意味着在产品的营销上放弃一定的控制，而某些中间商则要求更大的控制权力。同等条件下，企业会偏好于更多的控制。 适应性 渠道的决策往往是长期的，然而企业更希望可以保持渠道的灵活性以适应环境的变化。因而，在经济性和可控性的基础上将渠道的长期承诺考虑进来将更为全面。 5、 在其他国家中设计分销渠道 全球的营销者通常都必须使他们的渠道战略同现有的目标国家的市场和渠道结构相适应。 每个国家都有自己独特的分销体系，这些体系经过相当长的时间发展而来并且变化非常缓慢。国与国之间的渠道系统也往往大不相同。 在某些市场中，分销体系有许多层级和大的中间商构成，复杂而难以渗透，比如日本。 在另外一个极端，很多发展中国家的分销网络是分散的（甚至根本没有），如中国和印度。 国际市场的营销者面临着更多种的渠道选择，在不同国家之间设计一个高效的渠道系统给营销人员提出了巨大的挑战。 渠道管理决策 一旦经过评估确定了最佳的渠道设计方案，企业就必须实施渠道决策并对选定的渠道进行管理。 选择渠道成员 管理与激励渠道成员 评估渠道成员 1、 选择渠道成员 制造商在吸引合格的营销中间商方面的能力各不相同。 品牌越强大，公司就越容易聚合渠道成员。 另外一个极端，制造商可能不得不费尽心思去找到足够多的合格的中间商。 在选择中间商的时候，企业必须决定要用什么特征来区别它们。 企业将会评估每个中间商的经营时间长短、经销过的其他产品、成长和利润记录、合作情况及声誉。 如果是销售代理，企业应评价其经销过的其他产品的数量和特性，以及它的销售部门的规模和能力。 如果是一家希望获得专营性或者选择性分销的零售店，企业的评价标准则应是该商店的顾客、店面的地点以及未来发展的潜力。 2、 管理与激励渠道成员 以保证渠道成员处于最佳的工作状态。 多数企业都应将中间商看做自己的第一线顾客和伙伴。企业实施强有力的合作伙伴关系管理(PRM)以同渠道成员打造长期合作伙伴关系。 在管理渠道的过程中，企业必须使其分销商相信，作为紧密的价值传递体系的一部分，大家的通力合作可以取得更大的成功。 3、 评估渠道成员 制造商必须定期对渠道商的销售定额、平均存货水平、客户交付速度、损毁及丢失产品的处理、对企业促销和培训项目的配合以及售后服务等方面进行检查，以确定他们在这些方面符合标准。 企业应识别出那些在增加顾客价值方面贡献卓著的中间商并给予他们奖励；对于表现不佳者，企业应给予帮助；对于实在无法改善者，企业应置换掉这些中间商。 公司应该善于感知经销商的情况。 12.6 公共政策与分销决策 大多数时候，公司在分销决策时不必考虑过多的法律问题。 当公司运用专营性分销策略而使其他公司无法应用其想要的渠道时，法律会阻止这样的策略。 多数有关渠道的法律都是关于已建立的渠道系统的成员间的权利和责任。 （1）专营交易 许多制造商和批发商仅允许某些零售商经营其产品，称为专营分销。当要求这些零售商不得经营竞争者的产品时，就称为专营交易。 专营交易必须遵守有关不能实质性的减少竞争、产生垄断和双方必须是自愿签订协议的有关法律。 （2）专营地区 专营交易往往涉及地区销售协议。制造商同意在规定的区域内不销售给其他经销商，经销商也不得在其专营销售区域外销售该产品。 （3）搭售协议 名牌制造商有时要求经销商经销其全产品线的产品，这