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敏捷开发在大型软件项目管理中的应用探讨 一、敏捷开发概述 Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的，它同样可以用于运行软件维护团队，或者作为计划管理方法。 Scrum是迭代的、增量型的流程，其流程如 REF _Ref5808 \h 1所示。Scrum构造的产品迭代周期为Sprints,工作的迭代时间一般为一到四周，并且是相互衔接的。Sprints是有固定的周期，结束于固定明确的日期，无论该工作完成与否，从不延长。在每一Sprint的起始阶段，一个多职能的团队从已优先化的要求列表（下文中称Product Backlog）中挑选若干项目，并承诺在Sprint的末期完成这些项目。在Sprint中，任务的内容不会变化。每一工作日，团队成员互相通告工作进度，并更新简易的剩余工作量直观表示图表。在Sprint的末期，团队将对这一阶段工作结果作一展示并取得相关的反馈，为下一Sprint做好准备。Scrum强调生产可以使用的产品，意指在Sprint的末期产品的“完成”；在软件方面，是指编码已经被检测并可以随时交付使用。 图 SEQ 图 \* ARABIC 1 Scrum周期图 在Scrum中有三个基本的角色：产品所有者 (Product Owner)，开发团队和Scrum Master。 1.产品所有者（Product Owner） 产品所有者（Product Owner）负责取得产品最大的商业价值，收集相关于产品的所有信息。从客户或产品的终端使用者，开发团队成员和项目管理者中获取并将信息转化为优先权项目列表。在一些情况下，产品所有者 (Product Owner)正是客户本人；在另一些情况下，客户可能是有不同需求的成百上千的人。产品所有者(Product Owner)这一角色在许多企业中是由产品经理或产品市场经理担任。 2.开发团队 开发团队构建客户将会购买的产品：比如报表或软件。Scrum团队是“多功能”的。它包括交付每一Sprint中的随时可交付产品所需的各类专门人员，并且它是有很高自律性和责任性“自我管理”的团队。团队决定承诺完成哪些任务和完成承诺任务最好的方法。 Scrum团队通常包括五到十个成员，然而团队大到15个成员和小到3个成员也有很好的收效，一个软件项目的开发团队包括程序员，界面设计师，检测员和研究人员。开发团队不仅构建产品，他们也向产品所有者 (Product Owner)提供让产品尽善尽美的建议和想法。团队成员可以将其时间划分给Scrum项目和其他的项目，但是如果团队成员能专注于Scrum项目开发则效率更高。团队内部成员也可以在不同Sprint中变化，但是这样会减少整个团队的生产效率。 3.Scrum Master ScrumMaster的任务是以任何方式帮助整个团队取得成功。ScrumMaster不是团队中的经理；ScrumMaster的职责是服务整个团队，帮助团队铲除壁垒而取得成功，协助团队会议，并支持Scrum的实践。在一些团队中会有某一人专心致力于担任ScrumMaster，而另一些小型团队可以采用其中一个成员兼职担任（此人会适当减少日常工作量）。一个好的ScrumMaster可以来自不同的背景和学科：项目管理，工程技术，计算机或者电子工程等等。ScrumMaster和产品所有者 (Product Owner)不应是同一人；有时，ScrumMaster可能会号召拒绝产品所有者 (Product Owner)（例如，他们有时会在某一Sprint中期试图加入新的条件）的要求。不同于项目经理，Scrum Master不会指示和分配工作。他们只是协助流程的实施，推动团队自我组织和管理。 二、大型软件项目管理中应用敏捷开发的问题探讨 传统认为敏捷开发主要适用于小规模团队完成的中小型项目。大型软件项目从需要的业务知识背景、研发团队规模、系统架构等方面都有很高的要求，需要在应用敏捷方法的过程中，实施一系列改进。我们尝试从以下几个方面讨论大型软件项目中应用Scrum中可能遇到的问题及解决方法。（这里我们假设该大型软件项目团队规模在40人左右，该项目是整个用户系统中的一部分，其他还包括IT基础设施项目） 1.产品负责人的确定 选择产品负责人是个很有难度的事情，在大型项目中，由于涉及的知识面非常广，很难找到一个人能够有时间、具备领域知识、而且有权利设置需求优先级。因此，可以由两个（或以上）业务分析师来一起承担产品负责人的职责。他们有充裕的时间、充足的项目经验和丰富的业务知识，足以担当起产品负责人的角色，为多组客户充当优秀的代理。有关优先级的和范围的高级决策，是这些产品负责人共同通过会议的方式决定的。 2.团队的构建 关于团队的规