企业战略解码精编版.pptVIP

提纲 战略解码过程 一、战略解码的基本方法 二、如何进行战略解码 战略解码原则 澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺 战略解码交付件 指标与重点工作确定过程 要素读取 指标设定 KPI筛选 财务层面 客户层面 内部层面 学习与成长层面 要素读取 重要性排序 TOP重点 一、考核指标分解 二、重点工作分解 指标确定目的与原则 目的： 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级 原则： 基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定 将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5 or TOP10） ，纳入重点工作 指标设计示例 　 目标 指标 财务层面 F1-提高ROCE（已动用资本回报率） 动用资本报酬率 F2-增加客户基础 新增客户量 新增客户销售额 F3-增加既有客户业务 既有客户销售额（营业额） 既有客户新产品销售额（营业额） F4-增加出口业务 出口业务销售额 F5-资产利用率最大化 资产周转率 F6-成为行业成本领先者 销售成本率（销售成本/销售额） 超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组 客户层面 C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商 作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值 FSS的订单价值 C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理 从全面项目中获得的RFOs价值 从全面项目中获得的订单价值 C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉得物超所值 客户满意指数 反映在J.D.能源报告上的质量问题数量 内部层面 P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力 能力指数 P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程 每百万件（PPM）客户拒绝量 P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力 及时充足的送货百分比 能力指数 与标准成本相比，物流成本的减少 P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程 总装备效率 脱离标准成本的材料成本 能源成本占销售收入百分比 直接人工成本占销售收入百分比 P5-在新客户关系管理方面表现卓越 客户关系指数 P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系 通过客户关系获得的新技术数量 通过伙伴关系增加营业额 P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力 能力指数 产品开发的提前期的逐年减少 学习与成长层面 L1-通过协调一致和授权行为创造气氛 关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量 授权指数 授权给下级的关键业务流程数量 L2-构建能力 战略技能覆盖率 L3-在所有业务流程中融入IT技术 使用IT技术的流程百分比 IT效率满意度 附1：基于经营性净利润率指标分解 附2：基于营运资金周转天数指标分解 业务重点分解目的与原则 目的： 确保上级目标和重点在下级部门层层落实 确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定 确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者 原则： 如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成 优先重点工作分解(责任矩阵)示例 年度优先重点工作 上级部门 本部门 下属团队 时间计划 责任人 支持 审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOP n 重点业务并定期审视 A C/E R XXX XXX All 识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOP n 问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制 A/R C/E C/P XXX XXX XXX 评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案 R C/E C/P/R XXX XXX XXX 长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和IT D/A/R/P C/E C XXX XXX All 全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案 R/A/P C/E C XXX XXX XXX 职责性质分类: A=Approve(批准) C=Create(创建) E=Execute(执行) D=Delegate(授权) D=Propose(建议) R=Review(评审) S=Support(支持) 附：团队与部门的区别 提纲 战略解码过程 一、战略解码的基本方法 二、如何进行战略解码 战略解码原则 澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺 战略解码交付件 绩效目标模板（PBC） 结果目标承诺（Win）XX% 目标承诺 权重