企业战略管理教学课件精编版.pptVIP

西方企业购并成功法则 彼德·得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成功购并的五条法则： 1、收购必须有益于被收购公司 2、须有一个促进合并的核心因素 3、收购方必须尊重被收购公司的业务活动 4、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提出上层管理方案 5、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升 我国企业的购并动机 1、完全政府推动 2、获取资源要素，尤其土地使用权 3、构筑企业集团，实现企业快速扩张 4、获取优惠政策，合理避税 5、长远发展战略的需要 6、管理者效用最大化动因 我国企业购并失败的原因分析 政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全 1、产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰 2、收购成本组成特殊化 3、政府政策有时候的不完善、不兑现 我国企业购并失败的原因分析 企业缺乏战略眼光，评价体系不完善，购并整合困难 1、非相关多元化经营过多的结果 2、为了短期获取生产要素资源 3、缺乏以核心竞争力为导向的购并思维 4、缺乏完善的购并评价体系 5、购并后的整合实施得不到重视 中国企业购并的成功法则 1、购并应在企业战略框架内进行 2、要明确购并的目的 3、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式 4、拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件 5、选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方 6、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力 7、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期” 8、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值 9、放弃低成本幻想，实行低风险购并 二、相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 （一）相关多元化的优势 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。 战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。 （二）相关多元化战略适用条件 1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。 4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 （三）相关多元化战略实现方式 1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域； 2.探求密切相关的技术和专有技能； 3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务； 4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务； 5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。 三、不相关多元化战略 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 （一）不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险 2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。 3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。 （二）不相关多元化战略的适用性 1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。 3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 （三）不相关多元化战略实现方式购并 挑选被收购公司要考虑以下因素： 达到公司获利能力和投资回报率的目标？ 是否需要注入资金？ 有着重大增长潜力的产业？ 出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？ 对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？ 考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择： 一是资产被低估的公司。 二是财务困难的公司。 三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。 （四）不相关多元化的弱点 管理难度很大；不存在战略匹配利益。 要提高股东价值，必须做到： 1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。 2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。 3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。 4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好 第八章 战略的评价与选择 本章重点 了解战略制定的程序 掌握战略制定的方法 熟练运用战略评价的模式 了解影响战略选择的行为因素 掌握战略选择的工具与应用条件 战略制定的程序 识别现行战略 分析企业环境 确定战略方案 评估企业资源 准备战略方案 评价战略方案 制定战略的方法 自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组的方法 战略评价 一、识别当前的公司战略 二、检验行业吸引力