企业战略管理精编版.pptVIP

* * 战略思想——企业战略思维的八大原则 反馈的重要性 反馈十分重要：成功是最大的动力之源 从简单的度量开始：人有了一个数字，就总想改变它 每个职员都要考虑两个因素： 运动员：只有测量成绩，才有动力 任务？ 如何测量成功 ？ * * 战略思想——企业战略思维的八大原则 中国企业战略思维的八大原则 第八原则 实验原则 偶然产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干…… 困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲 实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候 在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了 * * 战略管理——一把手战略使命图 一把手三大战略使命 三大使命 三三制 内容 定战略 （三定） 定方向 领域方向、地域方向、时域方向、位域方向 定目标 做大目标、做强目标、做长目标 定方法 科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法 重执行 （三重） 重组织 组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓） 重团队 团队构建、团队带领、团队精神（什么精神） 重管理 战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理 要结果 （三要） 要做大 规模与资本（产品、产业、资本、产融） 要做强 能力与品类（资源、能力、品牌） 要做长 机制与文化 重要理念：虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。 * * 战略管理——建立长寿基因 企业基业长青必须建立的八大机制 环境生态的适应机制 严格精密的制度机制 同心同德的文化机制 追求理想的愿景机制 持续不断的创新机制 财务稳健的预警机制 自我超越的成长机制 内部培育的接班机制 * * 战略执行——逻辑与体系 一、建立战略组织（战略委员会、战略职能部门） 二、完善战略分析机制 三、以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略） 四、战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配 称、提升运行效益） 五、战略控制、战略评估和战略检讨 六、战略修正和完善 战略执行——成功企业血液里的共同基因 持续创新 重视流程 强调细节 标准化作业 永远保持创业激情 有强大的IT后台支持 共赢或共输的分配机制 区分收益还是成本 战略执行——组织结构梳理“七定”管理法 定战略 明晰方向 定流程 工作程序 定制度 工作标准 1 定部门 厘定职能 定岗位 理清职责 定编制 计算任务 定人员 人岗相宜 支 持 分 解 2 3 4 5 6 7 组织结构 战略执行——建立理想的公司治理结构关系 股东大会 董事会 经营层 监事会 最高权力机构 核心决策机构 日常执行机构 股东大会与董事会关系: 委托代理关系 董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责 董事会与经营层关系: 委托代理关系 法人治理结构权力制衡机制的核心 决策、授权、监督与执行 有限监督机构 受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在 战略执行——构建完整的集团管控体系 基本要点 内容 备注 一个定位 四种管理控制模式的选择 不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理， 如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预 而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控 两个基础 规章制度体系 流程体系 规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行 四条静态控制线 人事、财务、权限、信息控制 建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系 六条动态管理线 战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理 以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制 战略执行——建立战略中心型组织，持续提高盈利力 一、理念、机制和平台 二、战略中心性组织（企业CEO或者COO） 三、改变对成本的看法 四、建立三大中心 五、进行资源分配 六、平衡计分卡 七、战略机制组织管理文件 战略执行——建立战略管理中心的步骤 培训模式的好处 确定战略管理中心对象 确定主管，不低于职能部门的职级 确定主管的责、权、利 建制因应的内部控制及稽核办法 确定间接成本分摊法 确定利润的核算方法 确定利润与主管挂钩的方法 确定主管需要具备的能力和素质 竞品或寻找更适任的主管人员 培养并辅导中心主管 内部启动成本下降的专项行动 启动作业活动管理 明确主管职业发展方向 战略执行——在管理改善中执行，提高战略