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临时措施 vs 对策 * 固有观念的框架 本职工作的框架 ～广泛考虑相关人员?部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策～ 对策 对策 对策 对策 对策 相关者？ 对策 真因 对策 如何解决？ 风险？ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。 Step 5: 制定对策 * ①思考出尽可能多的对策 　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 　　 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 制定对策的步骤 对策a 对策b 对策e 对策d 对策c 对策a 对策a 对策a 对策a 对策a a.思考对策 b.整理对策 * ②　筛选出附加价值高的对策 　　■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标” 　　■成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适” 　　■风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 　 ※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认 制定对策的步骤 对策案 效果 成本 风险 综合评价 a ◎ △ ○ ◎ b △ △ × × c ○ △ ○ △ * Step 2: 分解问题 8个步骤 具体行动 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 Step 3.设定目标 Step 4.把握真因 1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划 Step 5.制定对策 * 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定型的事实，确定“问题点” ～将问题分层，通过事实明确问题点～ 大而模糊的问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题点 问题点 分解 what? where ? when ? who? 再分解 决定优先顺序 审视流程 Step 2: 分解问题 * (1)将问题分层次,具体化 ■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 ■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 ■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点” 大而模糊的问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 * 例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点 What　：按车型 Where： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户　　　…etc. (1)将问题分层次,具体化 * A店 B店 C店 销售好的车 销售不好的车 D店 轿车 面包车 箱车 SUV 不合适的切入点 合适的切入点 例）合适的切入点和不合适的切入点 　　（关于未达成销售任务的问题的切入点） (1)将问题分层次,具体化 * ▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 ?重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？ 　?紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 　?扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ (2)决定要优先着手解决的问题 决定“要优先着手解决的问题” 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 决定优先顺序 分解 * (3)“现地现物”观察过程，明确“问题点” ▼　对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 ▼　在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将