价值流图学员版.pptVIP

* 改进价值流是管理层的任务 改进价值流主要是管理层的任务。管理层应该理解它们的责任是看见整个价值流，为未来开发一个改进的、精益的价值流，并将此价值流变为现实。你可以要求一线工人消除浪费，但是只有管理层才有整个价值流的概念(尽管价值流被各个部门所割裂)。 连续努力以消除过量生产。如果你消除了过量生产，你将会得到较好的价值流。 一定要相信精益原则可以适用你的工厂，并愿意尝试、失败和学习。 * 改进价值流是管理层的任务 你需要一种方法来使员工主动追随你的领导，而不是总是等着你去领导他们。开始时，通过将你的组织集中在相对数量较小的几个特定的目标上(比如使用价值流图进行管理)，你将会发现这个过程与政策部署相象。 最终，你需要演变到政策管理。这是一种更加动态的过程。在其中，组织的较低层次不仅应该参与到政策实施过程中去，而且应该参与到政策制定过程中去。随着精益组织的成熟，你将会发现政策逐步产生于组织之间的相互作用，而不仅仅是从上到下的布置。 * 改进价值流是管理层的任务 “与运作紧密相连的支持”，而不是“自我指导的工作团队”。与运作紧密相连的支持是指：1)所有的“非直接”运作都被看成是对直接运作的“支持”；2)运作支持工作必须与直接增值运作的节拍时间和时间间距紧紧相连。 如果我们要求操作员按照节拍时间进行生产，这就需要我们能够在节拍时间框架中进行管理。比如，问问你自己，“我的支持性组织(保养部门等)能否在节拍时间之内对生产运作面临的问题作出响应?”如果回答是“不能”(大多数情况都是这样)，那么你的组织尚不能适应按照节拍进行的生产。 * 改进价值流是管理层的任务 确保你的精益生产促进团队就在工作现场，领导变革，支持使用“传授性”方法解决问题，同时又对组织和顾客的真正需求给以足够的重视。确保精益生产促进团队帮助所有的职能部门而不仅仅是制造部门。 * 改进价值流是管理层的任务 开发精益价值流时，必须考虑对人的尊敬。但对人的尊重不应该是“对旧习惯的尊敬”。开发精益价值流是一件艰苦的工作，你经常进两步退一步。开发精益价值流意味着将浪费源暴露出来，意味着所有职能部门中的人都必须改变习惯。我们相信，不管是管理人员还是普通雇员，每个人都在实施精益生产中扮演一定的角色，而且每个人都能从中获益。这些获益来自于很多方面：公司竞争力的增强、更好的工作环境、管理层与雇员之间更高的相互信任、在为顾客服务中获得一种成就感。 * 总结 阐 述 价 值 流 图 的 概 念 绘 制 目 前 状 态 的 价 值 流 图 绘 制 未 来 状 态 的 价 值 流 图 以 及 制 定 行 动 计 划 * 总结 聪 明 的 方 法 … 首 先 是 观 察 -- 有 必 要 到 现 场 去 实 地 观 察 ， 用 价 值 流 的 概 念 观 察 。 你 会 发 现 浪 费 持 之 以 恒 ... 周 期 性 地 使 用 价 值 流 图 方 法 去 改 进 。 今 天 的 将 来 状 态 图 就 是 明 天 的 目 前 状 态 图 -- 精 益 生 产 和 持 续 改 进 的 真 正 内 涵 * * * * “价值流图”对你来说可能是一个新词汇。对一个产品来说，以下两条主要的流动是至关重要的：(1)从原材料到达顾客手中的生产流程，(2)从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的所有的行动(包括增加价值的行动和不增加价值的行动)。这门课程从顾客需求一直回溯到原材料这条线索来看待整个产品流程。我们经常将此流程与精益生产相联系。它正是我们努力实施精益生产方法的对象。 使用价值流的视角看待问题意味着在通盘上进行工作，而不是集中于某个单独的过程：意味着将改进这个整体，而不是仅仅优化某个零件。如果你真的想以整体为目标，希望考虑从产品细节一直到产品到达顾客手中的生产全过程，那么你需要为这个产品画出一份完整的价值流图。而这意味着你需要考虑很多的公司和更多的设备。但对“起步”阶段来说，这个任务太庞大了! 这门课程针对的是一个工厂之内的“门到门”的生产流程，也包括给工厂顾客发货的运输过程和供应商给工厂发货的运输过程。这个范围是你可以设计未来状态、并立刻着手实施的范围。这也是你开始绘制价值流和实施精益努力的较好的层次。 当你有关精益生产的经历和自信心有所增长之后，你便可以开始向外发展，完成从工厂层次到完整的、从细节到终端顾客的价值流图。但是请注意，在一些大企业中，当一个产品的价值流通过其他工厂时，你应该尽快将绘图工作延伸到这些工厂。 * “ * * * 价值流图可以作为一种非正式的交流工具、一种商业规划工具、和一种管理过程变更的工具。 第一步就是绘制当前的状态图，通过在生产现场采集数据来完成它。 然后根据的目标设计一个未来状态的价值流图，只有当前状态的图而没有