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核电一体化的项目进度控制的研究 　　【摘要】：核电管理实行了计划的分级管理，但分级管理后带来的是二级计划和三级计划的脱节，以及计划整体性的管控减弱。本文提出一体化项目进度计划（IPS）管理的方法，将各专业领域的三级执行计划与二级计划放置于同一P6平台上，建立各计划间的接口计划。达到集散式计划控制的目标。同时，本文提出了与一体化项目进度相配套的管理环节，形成一个一体化项目进度管理体系。 　　【关键词】：核电；滞后；一体化项目进度 　　1、 前言 　　核电项目进度管理往往采用分级管理的方式。有里程碑进度、一级进度、二级进度、三级进度、四级进度，某些环节还细分为五级进度。二级进度以上都是全厂性的进度活动，适用于较大节点的控制，用于项目的整体分析和掌控。二级计划被认为是协调和控制计划（CC-Coordination Control Schedule）。从三级进度开始，是分领域的进度，用于分领域内的工作执行控制。不同领域还要细化到每天的工作，可以再分解为四级、五级进度。 　　对于庞大的核电项目，分散的进度管理不能从整体上全面及时地发现和解决进度滞后的问题，如何考虑利用进度控制理论对项目进行管理，避免或减轻进度滞后，是本文研究的方向。 　　2、 一体化项目进度管理 　　2.1一体化项目进度的建立 　　在核电项目管理中提出一体化项目进度管理的方法，简称IPS（Integrated Project Schedule），以多个环节配合，形成一体化项目进度管理体系。将执行层的三级进度计划整合在一个计划中，更快捷的反映问题，进行协调。特别是在项目中期，各领域矛盾交织时，利用IPS从调试向上游进行进度驱动，通过专项进度分析控制和对下游调试进度计划的优化和工期压缩，对项目进度进行有效的控制。 　　一体化指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一的实体，项目进度管理一体化是业主与承包商进度管理体系的一体化；是设计、采购、施工、调试进度的一体化；是分级进度管理的一体化及项目各方的目标与价值观的一体化。一体化首先需确立项目各方拥有共同的奋斗目标，根本目的是管理各方高效、无障碍地的沟通，优势是各方人力、物力资源的有效整合，避免各方孤军奋战。 　　一体化项目进度管理的基础是建立一体化进度平台。利用P6软件，将项目各阶段的执行计划进行整合。然后建立接口计划，将每两个阶段间的执行计划进行关联，形成一个全项目的执行计划。 　　E（设计）、P（采购）、C（建安）、S（调试）四大板块之间分别使用建安接口里程碑计划和调试接口里程碑计划挂接逻辑关系，通过上下游挂接的逻辑关系驱控活动时间的变更。 　　建安和调试接口里程碑计划列出了各移交包从建安移交至调试的时间点。 　　设计、采购和建安接口里程碑计划列出了设备“可用于安装”或“图纸完成CFC版（许可用于建安）”、以及“设备到货”等活动的里程碑点。 　　设计与采购的接口里程碑计划列出了设备采购文件提交与采购开始的接口时间点。 　　通过这三个接口计划，将整个项目的设计进度、采购进度、建安进度、调试进度通过逻辑关系挂接起来，以达到上游进度更新可及时地反馈至下游进度中，能够直观地体现出进度滞后对下游时间的影响。 　　2.2一体化进度中的专项计划 　　专项计划是为了关注某一阶段的关键工作而编制的计划，这个计划包含多个领域，或多个责任单位。这个计划往往是独立于主体计划编制的，阶段性使用的。这样存的问题是：一个项目多个计划，缺乏统一管理。现在建立IPS后，在与某个专项工作相关的活动条目中加载作业分类码，通过筛选的方式得到想要的专项计划。在对专项计划进行分析过程中不断完善计划，同时也在完善整体IPS计划。既有整体性，又不失独立，便于专项经理使用，也利于对整体计划进行分析和控制。 　　比如“主控室可用专项计划”，与基层土建施工有关；与设备到货有关；与多个系统的设备安装有关；与系统调试有关。是一个综合多个领域和责任方的计划。如果要专门编制这么个计划，要召集相关单位进行讨论，形成计划后还要定期检查，召集会议讨论进展。并且这个计划与主体计划是脱节的，两者吻合还要在计划更新时一并对比考虑。有了IPS之后这些问题就不是问题了，在IPS中找到与主控室相关的活动，并加上作业分类码，筛选出的计划即是主控室可用专项计划。将这个计划发给各方审查，根据审查意见对计划进行修订，即形成可操作的专项计划。在计划更新后，可单独检查主控室可用计划条目的变动情况，根据变动情况检查原因，进行分析处理。 　　3、 一体化项目进度管理的环节 　　IPS的管理思路包含以下环节： 　　1） 计划的整合。在同一个EPS下建立各领域的三级进度计划；建立接口计划，将各领域的三级进度计划进行活动关联，保证接口计划的合理与完整。这样既保证了