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核电工程的设计进度管理的体系建设浅析 　　摘 要：国核电力规划设计研究院在核电发展战略的指引下，承担着全球首批AP1000第三代核电站的常规岛及其BOP设计，在进行技术攻关的同时，也在不断探索设计管理模式的变革，尤其是在核电工程设计进度管理体系的建立上进行了一些有益的尝试，建立了以计划管理为基础、接口管理为关键、IED管理为实体、信息化平台为载体的设计进度管理体系。本文首先分析了核电工程设计进度管理的存在的问题：设计计划编制不合理；设计阶段工序搭接增大了项目设计的不确定性；采购接口制约了设计进度计划的执行；设计进度缺乏可量化的过程跟踪控制手段，然后分析了加强核电工程设计进度管理的措施：编制合理可行的设计进度计划；加强设计计划的执行力；加强动态控制与风险分析；加强接口管理；加强信息化建设。 　　关键词：核电工程；进度管理；体系； 　　一、核电工程设计进度管理存在的问题 　　当前核电工程项目虽然已普遍探索建立设计进度管理机制，但常常难以达到预期的进度控制效果。原因主要是以下四个方面： 第一，设计计划编制不合理。一是当前设计计划的编制通常是按照现场施工进度的要求倒排计划，不具备按正常设计周期和逻辑制定计划的条件。二是在现有设计周期内，进度计划经常不能保证设计与采购的逻辑关系合理。设计采购二级进度虽同时涵盖了设计进度要求和采购招标进度要求，但两个进度是相对割裂的，未充分考虑施工设计对设备提资的进度要求；另外，由于采购合同签订时间晚、未深入分析施工设计对设备信息的需求，部分设备类接口/提资提交的时间不满足施工设计对进度要求。 第二，设计阶段工序搭接增大了项目设计的不确定性。正常情况下后工序要在前工序定稿后再进行，但实际情况中，很多时候后工序都在前工序未完成时就已经开始了，并且前工序进行变更时，后工序也要相应地进行修改。在核电工程设计中，专业种类多，设计文件要求严格且工作量大，因此专业工序间搭接和制约，也增加了项目设计进度控制的难度。 第三，采购接口制约了设计进度计划的执行。由于设备的详细信息是设计方进行施工设计的必要条件，而工程设计方与设备制造方往往分离，因此设计方与采购方/供方的设计接口规模较大，是制约施工图设计进度的重要因素。另外，设备资料升版与设计文件升版不同步，给设计方的设计输入管理带来混乱。设计方需要不断跟踪设备资料升版情况、核查设备图纸升版后接口内容的变化情况并且评估文件升版后对下游设计的影响。在目前核电国产化进程中，采购对设计的制约在各个核电工程进度和质量方面体现尤为突出。 第四，设计进度缺乏可量化的过程跟踪控制手段。目前只能根据IED和实际收到的设计文件定期检查文件出版延误情况，无法进行过程和事前控制，往往处于应急、救火状况。 　　二、加强核电工程设计进度管理的措施 　　（一）编制合理可行的设计进度计划 　　一是做好设计策划，使资源得到优化配置。项目设总负责进行设计策划，要根据工程项目的技术复杂程度、工作量大小等诸多因素，统筹安排各项质量活动，选择各专业负责人或主要设计者和其它资源，编制开工报告、确定设计进度，并且要协调各职能部门与此工程相关的工作，以避免“撞车”，确保整个设计自始至终有条不紊地进行，使设计策划规范化和科学化。 二是尽可能早的编制较合理可行的设计三级进度计划，为设计工作的组织安排，IED、ICM、设计里程碑的确定提供依据。 　　（二）加强设计计划的执行力 　　要求各种设计进度的调整必须经项目设计总负责人（设总）、计划工程师审批，以便项目管理部门全面掌控进度要求。设总是项目的设计组织者，在设计计划管理方面，其职责是保证所有涉及的专业按照工程计划的要求完整地提供设计图纸。计划工程师是协助设总进行设计进度管理的专业工程师，对项目的进度管理全面负责。项目各种设计进度的调整必然会涉及项目的方方面面，为避免造成进度计划脱节，凡调整设计进度的，必须经设总、计划工程师审批。 　　（三）加强动态控制与风险分析 　　在整个项目周期中，项目环境常常处于变化之中，这些内部和外部环境条件时刻影响着项目计划的执行，使计划的实施动辄偏离项目基准计划，造成进度目标偏离。建立有效的设计进度计划分级管理体系，实施动态管理，及时跟踪了解工程实际进展情况，掌握工程转换的第一手资料；协调、计划、报告相结合，实时跟踪并对进度及时分析评估，明确存在的问题和潜在风险，及时预警并找出产生偏差的原因采取相应的纠偏措施。可以采取两种纠偏方法：一是维持按原进度计划，但采取必要措施保证原计划能够正常执行，二是要对原进度计划进行调整或修正，保证按新的进度计划执行可以如期实现整体进度目标。 建立项目协调会制度，汇报工程进展情况和进度计划执行情况，协调存在问题并安排下一阶段工作。建立定期工程进展报告的管理制度，召开工程例会，定期报告工程进展情况