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核电站地下管网工程可视化进度管理的应用 　　摘要： 地下管网工程是核电站的一个重要基础设施。本文从工程项目进度管理的角度出发，对传统进度管理方法和基于可视化的进度管理方法进行比较，论证了可视化进度管理方法在地下管网工程上应用的可行性及优越性。 　　关键词： 可视化；核电；地下管网；进度管理 　　中图分类号：U415.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）13-0010-03 　　0 引言 　　核电站地下管网分布全厂，涉及范围广、参建施工单位较多，且施工逻辑和接口关系复杂，在传统的进度管理方法下，公共交叉区域时常发生重复开挖、窝工和赶工、引发电站公用设施（BOP）和道路建设延误等问题，影响到核电项目安全文明施工、质量管理、成本管理和进度管理的成效。对核电站地下管网工程进度进行有效控制，达到预定的质量、费用、进度目标，是工程参与各方共同的使命和重要任务。在虚拟建造技术尚未在核电建设领域成熟应用之前，采用可视化进度管理方法，是有效解决核电地下管网工程进度管理难题的一种新思路。 　　1 核电地下管网工程概述 　　核电站地下管网多达20个（表1），在全厂都有布置，全长几十公里，是一个复杂的综合系统工程。地下管线和廊道的布置应考虑厂区总体布局的合理，根据生产工艺特点、管线和廊道的性质及不同的技术要求，合理选择管线和廊道的布设方式、走向、间距与布设宽度，力求达到经济、合理、安全生产的目的。地下管网分为：可通行地沟、不通行地沟、直埋管线。根据管线的种类、规模及地质、地形条件，选择以廊道为主，直埋为辅的布置方式。 　　核电站地下管网的施工是一项十分复杂的系统工程，如果没有科学的进度管理方法，以及合理的人力、机械、材料、施工组织工艺和方案、场地安排，就会出现施工混乱的局面，最终导致工期延误、工程变更索赔费用增加，施工质量和安全文明形象也难以得到保障。 　　2 传统进度管理方法 　　2.1 传统进度管理方法介绍 　　对于核电站地下管网工程，按照二、三、四、五、六级进度分级控制，依靠施工单位的月报、双周协调会来跟踪进度执行情况并协调施工中遇到的问题。先由总承包商编制二级进度或专项进度，对地下管网按区域和廊道、管线制定土建活动、持续时间（开工、完工时间）、逻辑关系；再由核岛土建单位、常规岛土建单位、BOP土建单位依据各自的合同范围和施工组织设计编制各自负责施工的廊道、管网的详细施工三级进度及四、五、六级进度（廊道和管网的分段、分区域施工计划，见图1）。 　　在二级计划层面，对进度的跟踪应注意点和面两方面的控制。点的控制就是对二级里程碑、合同里程碑等控制点的完成情况进行控制。面的控制主要是指土建工程实物量（廊道施工长度、管线敷设长度），比较实际完成量与计划量之间的偏差。 　　在三、四、五、六级计划层面，主要靠双周或周协调会来跟踪，由总承包商与各分包单位分别召开会议商议计划执行情况、协调解决施工中遇到的问题。 　　2.2 存在的问题 　　2.2.1 施工单位之间进度接口问题 　　按照合同划分范围，地下管网工程由核岛土建单位、常规岛土建单位、BOP土建单位分包建设，各分包单位只负责自身范围的地下管网和廊道的施工和进度管理。在传统进度管理方法下，由于缺乏统一规划和接口协调管理，各施工单位的计划没有进行接口对接和控制，在公共区域的管网施工接口控制和协调统一会存在问题，或多或少会出现管网、廊道重复开挖，道路破坏，挖断地下设施，地下管网窝工和赶工，临建搬迁等问题。 　　2.2.2 点面控制效果有限 　　由于二级里程碑和合同里程碑设置的地下廊道和管网一般为开始、完成时间，缺乏中间控制点，且跨越周期较长，预警不及时，一旦施工过程中发生延误将难以得到有效控制。土建工程实物量只对总数进行统计，计划量往往是承包单位预估量且可人为调整，科学依据不足；再加上施工单位瞒报或虚报情况的存在，面的控制效果不明显。 　　2.2.3 地下管网的碰撞问题 　　核电站地下管网、廊道布置错综复杂，如此多的管网廊道，编制计划和施工实施时使用的仍然是二维平面施工图和总平面布置图。如果施工规划和设计不合理，随时可能出现碰撞、交叉的可能。在各个项目均发生过因管网廊道布置冲突导致被迫修改设计图纸或者调整施工走向的案例，地下管网的碰撞如果在施工前不解决或未被及时发现，在现场施工时发现地下管网碰撞将导致施工组织被动、工程进度延误，甚至造成成本增加、安全隐患，文明施工形象大大受损。 　　2.2.4 公共区域管网的施工逻辑问题 　　由于缺乏有效的技术手段和施工单位各自为政，公共区域管网施工可能出现混乱局面，可能某区域先行开挖施工了A管网，过一段时间又被再次开挖施工B管网，甚至会出现较深的管网后施工或难以施工的情形。这是传统进度管理方法难以解决的问