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服装企业成长中管理层适应性的探讨 　　服装行业投资门槛较低，聚集了大量的民营中小资本。激烈的竞争让一些企业成长了，也让一些企业倒闭了。倒闭的企业成为更多后来者的一面镜子，成长起来的企业并不代表在市场中能长期持续经营，毕竟中国还没有百年的服装企业与世界级的服装名牌。企业中高层管理人员必须善于审视企业的成长环境及成长过程中可能出现的问题，并能根据成长阶段的特点，对其经营管理行为作出适应性调整，才能保持稳健经营与持续增长。 　　 　　一、服装企业成长阶段及特点 　　 　　从我国中小服装企业的实际经营情况来看，主要包括以贴牌加工为主的生产型企业、以品牌营销为主的经营型企业、以接单出口为主的贸易型企业等 3 种类型。在成长过程中，一般都会经历以下 5 个阶段。 　　 （1）创业阶段。企业起步时的规模一般较小，创业者凭借其旺盛的精力和创新精神切入一个补缺市场，并以个人影响力推动企业成长，其理想与领导作风构成了企业全部的管理文化。这个阶段最大的优势是：具有一支忠实于企业、敢拼、吃苦的团队；对客户与市场需求反应及时，富有创造性及创业精神，能够为专业市场的顾客提供满意、快速服务；最大的问题是管理危机：公司一切经营活动以“人治”为主，公司内部的运行机制尚未形成，内部风险防范与控制完全依赖于员工高忠诚度；公司经营行为可预期性差，超时工作，精力透支严重。 　　（2）成长阶段。在企业快速成长阶段，企业经营范围与客户都在迅速膨胀，对原有管理层经营管理能力提出了挑战。大多数的管理者在接受专业管理培训之后，管理能力得到加强，企业具备了一定的专业化管理水平。这个阶段最大优势是：企业内部管理制度不断完善，制度控制严格，企业内部经营行为的可预期性提高，工作效率提高；预算控制逐步建立起来，成本管理趋向合理。最大的问题是管理障碍与授权危机：过于理想化的条条框框缺乏灵活性，与管理层在创业阶段高度灵活的工作风格形成较大的反差，在管理层中容易产生抵触情绪；在制度执行过程中，经理强势领导减少了员工的自主空间，束缚了员工的创造力，不利于人才的培养与成长，最终导致人才外流，企业面临授权危机。 　　（3）成长反复阶段。企业通过建立分权体系与激励机制，员工积极性得以调动，企业进入加速发展时期，高速增长的市场份额与毛利率下降成为这一时期企业的主要脉象，外热内虚掩盖了管理中的一些深层问题。这一发展阶段最大的优势是：建立了利润中心管理，管理人员受到高激励。最大的问题是协调危机：过度授权与部门激励，导致诸侯割据、众多的利益团体、创业高层不满、管理层失控，引发权力回收与管理层不信任感危机。 　　（4）规范经营阶段。通过对成长阶段的总结与调整，企业内部规章制度得到完善，内部风险控制得到加强，管理团队执行力得到提升，形成了以企业文化为基础的内部经营保障体系；上下关系和部门关系得到协调，企业各种资源得到较好的整合。这一阶段最大的优势是：形成了正式规划流程，能更有效的分配公司资源。最大的问题是管理人员及部门的官僚主义，程序化的计划运营模式可能使官僚作风泛滥。 　　（5）稳健经营阶段。企业进入平稳发展阶段，实施“百年企业”成为长期战略目标。为配合企业稳健经营，企业内部的组织创新成为关键。长寿企业的共同特点是能够有效构建企业与员工共同成长的学习型组织，一方面，用企业文化武装内部员工，形成精诚合作的企业团队；另一方面，企业内部员工在企业成长过程中，其工作技能、管理技能、内部合作能力等方面得到全面提升，从而大大提高企业智能，企业活力得以维持与提升。 　　 　　二、服装企业成长中的管理变革 　　 　　在服装企业成长过程中，由于市场、目标客户、内部业务等方面都在不断拓展，企业内部管理架构、职能配置、管理理念等方面都会作出一些适应性调整与变革，主要表现在以下几个方面。 　　（1）从粗放管理向精益管理的变革。服装企业规模与业务类型决定了管理分工的程度，对于大多数中小服装企业，在发展初期，由于其经营业务不太稳定，经营计划性不高，需要较高的灵活性，内部通常采用粗放管理，管理分工少，权力集中较高，执行力较强。随着规模与业务不断增长后，企业经营相对稳定，经营行为的可预期性较强，计划性增强，为制度管理与计划管理奠定了基础。与此同时，原来权力高度集中的主管，受到精力及能力的限制，已不能适应快速发展的需要，企业内部管理就必须经历从粗放管理向精益管理变革，通过增设新的管理职能部门及业务重组，提高管理专业化程度与授权程度，以管理协作的方式提升组织的执行能力。 　　（2）从业务型管理向资源型管理变革。在创业阶段，由于缺乏团队与环境支持，个人胆识与能力对企业成长非常重要，以个人业务能力为核心的、单打独斗式的个人英雄主义决定创业的成败。随着企业的成长并跨越了创业阶段之后，企业的经营风险意识开始增强，团队建设