实施组织结构建议步骤.docVIP

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（） 专业提供企管培训资料 超声电子股份有限公司 组织结构改进实施建议 一、分析和认识现有管理模式的缺陷 现有的管理模式存在以下主要缺陷： 纵向兼职过多，监督和执行混为一体； 无经营目标体系和考核评价体系，自觉性代替了考核约束； 薪酬不透明，而且很少与业绩挂钩； 纵向控制乏力，股份公司的职能部门与子分公司之间出现断层； 股份公司内的资源共享性差，例如：经营信息与行业信息、营销渠道、管理人才流动、通用类资产、品牌及商誉等都没有充分协同和共享； 管理控制思路不清晰，以产权为纽带的控股型控制和以经营责任为纽带的执行控制交织在一起； 职责权限不清晰，存在越级指挥和越级用权现象。 二、认识和理解新组织结构的思路 从股份公司整体上建立权责明确的三层责任中心 投资和决策中心股份公司 投资和决策中心 股份公司 利润中心事业部 利润中心 事业部 成本中心子公司及工厂 成本中心 子公司及工厂 在管理控制的两条线路中，强调以经营责任为主的执行控制 责任纽带母公司董事会产权纽带股份公司 责任纽带 母公司董事会 产权纽带 股份公司 股份公司经营层 股份公司经营层 子公司经营层子公司董事会 子公司经营层 子公司董事会 下属子分公司 下属子分公司 管理控制的要点体现在人事和财务上 事业部财务经理双重管理财务经理轮岗制财务信息联网共享固定资产投资权集中重大经营合同的管理人事控制事业部股份公司财务控制 事业部财务经理双重管理 财务经理轮岗制 财务信息联网共享 固定资产投资权集中 重大经营合同的管理 人事控制 事业部 股份公司 财务控制 任免考核事业部班子 任免考核事业部班子 决定事业部总经理薪酬 管理人员定期岗位轮换 竞争上岗 管理控制的手段是考核和激励，特别是对事业部经理和成本中心经理的考核激励 三、明晰各层次负责人的定位 股份公司领导：对整个公司的发展负责，是“资本的人格化代表”考虑的主要问题是公司业务方向、酬资和投资、资本运作、重要的经营决策、重要的人员任免、主要考核指标的确定； 利润中心领导：对本事业部的盈利负责，是“市场的人格化代表”考虑的主要问题是市场开拓、成本控制； 成本中心领导：对本单位的成本负责，是“成本的人格化代表”考虑的主要问题是产品的加工制造问题：包括产品产量、产品成本、质量控制、交货期等 四、新组织结构实施原则 整体设计，着眼于长远发展，结构上预留未来扩展空间； 明晰权责，重新确定各层次负责人、职能部门的权限； 明确重点，本次组织结构调整的重点组建是印制板事业部； 分步实施，建议的实施顺序为：印制板事业部 印制板事业部下的各子公司 股份公司本部 其它子分公司； 制度配套，清理已有的制度，制定新的适应新组织结构的制度； 资源共享，初期达到同业务的资源共享，进而达到股份公司整个层面上的资源共享； 控制得力，围绕经营责任目标的实现，从人和财两个方面入手，实现管理控制； 业绩激励，各层面的负责人的报酬要与业绩贡献挂起钩。 五、新组织结构实施的步骤及主要工作内容 2001年11月15日——2001年11月30日 组建临时的专门机构，确定2~3人具体负责本次组织结构调整的协调及组织工作 宣讲组织结构调整方案 清理现有的制度和流程 2001年12月1日——2001年12月15日 最终研究敲定印制板事业部的组织结构 印制板事业部定岗、定编 编制部门岗位说明书和职务说明书 选配人员 监督交接和离任审计 2001年12月16日——2001年12月31日 确定印制板事业部下各子公司的组织结构； 确定印制板事业部2002年经营目标； 签定目标责任书 2002年1月——2002年3月 印制板事业部试运行 股份公司本部组织结构调整 其它子分公司组织结构调整 六、股份公司注意的要点： 坚定变革的决心和信心，一是组织结构的调整难度并非很大，二是组织结构的调整对公司的发展有利，例如：海尔在16年的发展历程中，37次调整了组织结构； 努力统一高管层的认识； 保持公司经营运作的稳定，不能停下经营搞组织结构调整； 明确组织结构改进的重点，在印制板事业部的组建上； 选人和建结构要统筹考虑，坚持宁缺毋滥的原则，人员要精简，人和岗要协调； 坚持对事业部和子、分公司的利润中心定位，围绕利润目标的实现制定考核办法。 坚定地推行财务经理双重领导制度，清楚地界定财务权限和审批程序，作为配套的硬件措施，股份公司积极推进财务系统联网和财务软件统一工作； 严肃执行财务制度，坚持定期审计各利润中心的财务，分析重大的收入、成本费用变动情况，分析存货、应收账款、应付账款的变动情况，并及时作出预警报告； 提倡 “重程序”而“轻权力”、“轻人情”的企业管理文化，用“刚性”的管理制度和控制流程代替“柔性”的