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服装业库存居高不下的探讨 　　【摘要】 　　2012年对于中国的服装企业来说是一个难熬的寒冬。库存，这个恶疾在这一年出现了爆发，就像一个进入了晚期的毒瘤，成为全行业的大难题。笼统地用中国服装企业的品牌力不够并不足以解释巨量的库存。一个弱势品牌也可以通过限产甚至停产做到低库存。巨量库存表面上是因为消费者不认可，实质是企业对这种不认可的无知和误会。 　　【关键词】 　　库存；牛鞭效应；信息管理系统 　　中国服装的代表性企业李宁公司对自身的经营进行了深刻的反思，对于中国服装企业走出困境颇有借鉴作用。李宁的反思概括起来有两点：一是对于自身品牌定位的反省及如何激活品牌的问题；二是公司目前制定的渠道管理问题。面对服装行业目前普遍存在的巨大库存问题，很多企业想到的只是如何重新塑造自身品牌或者提高营销策略，这个问题如此重要，以至于可以轻易掩盖渠道管理的巨大缺失。然而事实上，一个强大的品牌也可能因为对渠道的失察而造成巨大的库存。李宁公司发现，库存最严重的区域，反而是那些零售商和消费者对李宁品牌更为认可的区域。这背后的逻辑，就是“牛鞭效应”。 　　一、牛鞭效应在服装业产生的主要原因 　　“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 　　让我们举个例子来说明服装行业出现的牛鞭效应。假定消费者对某种服装的需求预测轻微增长2%，转化到服装门店零售商时就可能成了5%，传递到服装制造商（一级供应商）时则可能是10%，而到了服装面料供应商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。这像放牛的西部牛仔手中挥舞的赶牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，这就是“牛鞭效应”名称的来历。 　　“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，那导致这种现象的原因有哪些呢？ 　　（一）保持必要的库存服装行业的特殊性在于，销售终端必须保持相当数量的库存（一般是多出实际销售量的1.2倍），才可能避免缺货。服装购买具有明显的随机性和应急性，如果消费者买不到某款产品，他等待到货后再来购买的几率极低。零售商会习惯性地通过提高库存来保证成交。另外，一个服装的单品有不同颜色，尺寸，这又在一定程度上加大了库存； 　　（二）不同企业之间的需求预测修正服装企业成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于各自下游客户的直接定单，对终端客户的需求掌握度极低，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增； 　　（三）促销服装行业比较常态的营销手段就是促销。服装零售商和分销商在面对价格波动剧烈、促销与打折活动，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量； 　　（四）短缺博弈服装的流行时间非常短暂，当终端市场某种产品呈现比较流行态势时，服装门店和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，会加大对该服装的订购量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应； 　　（五）库存失衡传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了服装销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应； 　　（六）缺少协作由于缺少信息交流和共享，服装分销商无法掌握下游的真正需求和上游服装制造商的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应； 　　（七）提前期服装行业大多采用期货的订货方式。如果一款产品卖的好，经销商需要追加订单，大概需要100天的时间才能把产品送到门店。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。 　　二、引入信息技术能否解决库存居高不下的问题？ 　　这里，我们给出一个利用信息管理技术来消除牛鞭效应的实例。优衣库是日本讯销旗下实力核心品牌。自其上市以来，其股价累计涨幅约750%，2013年的涨幅超过60%。优衣库公司的成功不只是资金、品牌、历史的竞争，而是快速反应能力的竞争。优衣库公司的快速反应能力主要是订单的反应和销售数量的反应。通过运用EDI系统，发出明细订单，缩短订货的时间，节约物流成本。公司通过POS技术，将销售信息传到总部，公司管理人员能以最快的时间知道产品的销售情况，合理调配热销产品，并对滞销产品进行折扣促销来消化库存。这样的快速反应节约了时间使得