第五章节组织结构.pptVIP

第三篇 组 织 无论何种类型的组织，在其已经做出了决策、明确目标之后，为了实施和落实组织的各项工作任务，必须为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相应的规则、程序，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转，这就是管理的组织职能。 第五章 组织结构 本章要点： 组织结构设计的任务和成果 组织结构设计的基本过程 管理幅度与管理层次 组织结构的类型、特点、适用范围 集权、分权与授权 第一节 组织理论中的基本问题 一、劳动分工与有效协作 劳动分工：将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。 协作：许多劳动者在同一劳动过程中或相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动状态。 1、传统的观点：亚当·斯密劳动分工思想 二、管理层次与管理幅度 （一）概念 管理幅度：指一名上级领导者直接管理下级的人数。 管理层次：指组织内纵向管理系统所划分的等级数。 管理层次与管理幅度相互制约，管理层次多则管理幅度小。 二者共同决定了组织结构的基本形态。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 （二）宽幅度与窄幅度组织 管理幅度对比 组织层级 工作能力 工作条件 组织环境 三、职权种类 三种职权 直线职权 参谋职权 职能职权 直线职权（Line authority）:上级主管人员所具有的指挥、命令、监督其下属工作的权利，是一种上下级垂直指向的职权关系。 参谋职权（Staff authority）：组织内的各专业管理者所具有的向直线主管人员提供建议、咨询和信息，支持与协助直线主管人员的权利，指一种同级之间平行指向的职权关系。 职能职权（Functional authority）：主管人员为更好的发挥各职能专家的作用，而将一部分本属于直线主管的直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责形式的权力。 三种权力的相互关系 四、非正式组织 非正式组织的特征 以个人感情为联系纽带 行为规范是非制度化的 权力表现是个性化权威 非正式组织的引导 第二节 组织结构设计 组织结构设计的任务与成果 组织结构设计的基本过程 组织结构设计的影响因素 组织结构设计的原则 组织结构图 组织结构图是由方框和连线组成的描述组织职位层级、权力划分和劳动分工的结构图表。 —职权的垂直层级分布：谁向谁报告 —水平分工：谁从事什么工作 组织结构图示例 销售部经理职务说明 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL-× × -× × × 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求 三、组织结构设计的影响因素 ◆组织战略 ◆外部环境 ◆技术因素 ◆组织规模 1、组织战略 企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四阶段： （1）初期扩张和资源积累阶段 组织结构较为简单； （2）资源合理利用阶段 企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化结构； （3）持续发展阶段 企业力求开发新的产品和拓展市场，战略重点放在研究开发职能和内部协调职能上，倾向于采用事业部结构或矩阵式结构； 1、组织战略 （4）多元化经营阶段 不同业务领域之间存在较大差异，企业内部资源配置和相互协调问题更为突出，集团型结构或若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。 战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职组之间的关系也相应进行调整。 2、外部环境 在变化缓慢、相对稳定的环境中，机械式组织有很高的运作效率； 在竞争激烈，存在多种不确定因素的动荡环境中，有机式组织更有利于快速应对环境变化 。 3、技术因素 技术因素对组织结构的影响从两个层面上展开。 第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。 第二个层面是组织在向社会提供产品和服务过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响。 4、组织规模 大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。 当组织业务呈