08第八章节领导工作_2.pptVIP

* * 对于刚刚进入某个工作岗位的员工，常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做；随着时间的延长，员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能（有积极性能力不够），这时管理者就应该鼓励并指导员工；再后来，随着对工作的熟悉，能力得以提高，员工可能会对工作产生疲倦（有能力但积极性下降），这时管理者就必须设法调动员工的积极性；经过管理人员的努力，把这些有能力的人调动起来并给他自己的自由度让他们充分展示自己的才能是完全可能的。 * * 案例分析 联想的柳传志说：“我刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把‘指令式’的方法改为所谓‘指导性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。” * * 请用领导生命周期理论分析： 1.柳传志所说的指令式、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式。 2.“再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’”，这句话表明，柳传志已经采用了何种领导方式，为什么可以采用这种方式？ 3.为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？ * * 三、途径——目标理论 1、理论要点：领导者的工作是为下属提供必要的指导和支持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。 也就是说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下属排除实现目标的障碍），使之能顺利实现目标。（领导者就是服务者） * * 2、四种领导方式： （1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守标准和规则。（严格管理） （2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过工作使员工满意。（给予关心） * * （3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实现组织目标大有益处。（吸引参与、民主管理） （4）成就导向型——向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力并相信他们能达到目标，而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励状态。（自主管理） * * 3、权变因素 途径目标理论提出，选择何种领导方式取决于两个变量： 1. 下属的个性特点 包括领悟能力、教育程度，对成就的需求，对独立的需求，愿意承担责任的程度等。 2. 环境因素 环境因素包括工作群体的性质、权力结构、任务结构。 * * 4、引申假设 当下属觉得任务很明确、职责很清楚时，支持型领导容易导致员工高绩效和高满意度； 当任务不明且下属感觉压力过大时，指导型领导有利于员工产生更高的满意度； 当任务不清、下属能力却较强时，成就导向型将会提高下属的努力水平，从而达到预期的高绩效。 组织中正式权力关系越明确、越等级化，领导者越应表现出支持型行为，减少指导性行为（以免让员工觉得你居高临下摆官架子）； 四、当代领导理论 （一）魅力型领导理论 该理论认为魅力是领导的一种特殊特质，他们的意图、权力和超乎常人的果断使他们区别一般人。表现在： 1、对未来的美好设想 2、高度自信 3、精力充沛、充满热情 4、善于言辞 5、愿意冒个人风险 6、对环境的敏感性 * * （二）愿景型领导理论 愿景型领导指的是这样一种能力，创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景。这个愿景如果正确的实施，将具有强大的感染力和激励作用，激发人们实现组织的目标。 戴尔电脑公司的创始人迈克尔.戴尔创建的公司愿景是在不到一周时间内把量身定制的电脑直接销售给顾客并送到其手中。 * * （三）变革型和交易型领导理论 1、变革型领导理论是指领导者通过激励和鼓舞下属实现出色的工作成果。 比如，美国SAS公司的约翰.古德奈特以及雅芳的首席执行官钟彬娴，他们关注下属的兴趣所在和发展需求，帮助下属通过新视角看待老问题，从而改变下属对问题的看法，而且激励、调动和鼓励下属为实现群体目标而付出更大的努力。 * * 2、交易型领导，主要通过使用社会交换（或交易）来进行领导，比如通过用奖励交换下属的工作成果来指导或激励他们努力实现既定目标。 3、两者类型的领导不应当视为对立的，变革型领导源自交易型领导，相比较，变革型领导更有效果、工作绩效更高、更容易得到晋升，且人际交往意识更强。 * * * * 重点