怎样培养企业层级的领导者.docVIP

很多企业都拥有突出的业务组合与职能领导者，但这些领导者的全局意识及驾驭整体的能力却有所欠缺。过去几十年来，企业都非常关注培养业务单元和职能部门的强力领导者，让其对组织的某一方面负责并取得良好结果，却没有对一个更为重要的挑战给予足够的重视：培养能够从全局的角度看企业整体发展的领导者！1980年代以来，主流观点是，卓越组织都是高度分权的，在理论上这能够更为快捷地对客户做出反应。但当企业的各个业务单元日益自治时，就可能由于负责这些业务单元领导者的离开或个人行为造成组织文化的紊乱。美国数据设备公司和宝丽莱公司就是最好例证。这些企业曾经是技术型产品的主流，但自治主义推动他们逐渐向简单迎合客户大众需求的产品转型。当其他组织开发出更新的技术时，这二个巨头的产品不再有竞争力，客户随之流失。今天，即使拥有绝对优势的产品也不再能确保客户的忠诚，客户根据他们的问题提高了对整体解决方案的需求。 因此，对一些企业来说，确定和培养企业层级的领导者——能够通过将企业整体价值传递给客户——是非常急迫的。为此，企业必须回答这样的几个问题：企业层级领导者的工作最关键的基础是什么？企业能做些什么才能培养这些领导者？企业领导者的四个关键职责企业层级领导者是对整个企业、分公司、部门的运营及社会福利负责，从企业全局的角度做出决策，而不只是运营一个业务产品或监督某一项重要项目。换言之，“企业领导者”不是一个岗位头衔，而代表了一种思维和行为方式。卓越的企业层级领导者需在关注组织的注意力、构建各种能力、缓解紧张压力、整合组织等四个工作任务表现卓越。关注组织的注意力。今天的商业世界复杂多变，但成功的企业领导者并不会忽视或过于看重这些复杂性。相反，他们会尽可能减少复杂性，使组织内的其他人能够更好地关注客户。在普华永道，企业层级的领导者曾经平息了合并带来的混乱，成功地完成了普华与永道的整合，使其成为世界上最大规模的专业服务商。在1990年代末期，普华合并永道时，新企业平均每周要雇用1000名专业人员才能维持平稳发展。在合并六个月后，客户开始向高管人员抱怨普华永道的客户意识正在逐渐衰退。尽管CEO詹姆斯·史莱提出了一个整合战略，号召员工做公司的伙伴。但基层员工并不知道“整合”对他们来说意味着什么，或是他们被公司寄予什么样的期望值。普华永道全球领导团队的10个高管人员与下一层级的50名高管人员会商，讨论怎样减少机会众多给业务带来的复杂性。在“坚决排定优先次序”这一理念的推动下，新的高管团队确定将关注点放在能够增加附加价值、且这些附加价值能将公司与行业内其他竞争对手区别开来的业务领域。客户服务战略也做出了很小但却非常重要的改变：服务均以为客户提供更多价值为前提。此外，高管团队努力纠正组织的文化方向，构建了一个新的核心价值观，作为合并后的企业雇员的行为准则。这些核心价值观在确定企业新的发展方向之后，恢复了整个组织的信心与方向感。客户不再抱怨普华永道缺乏对他们的关注，合并结果达成了双方领导者谈判时对市场份额的预想。构建能力。从企业的战略愿景和执行愿景的方式，可以看出公司从事的是什么；从企业的行为准则和文化习惯，可以看出公司是什么样的。在“企业做什么”方面，公司层级领导者的职责是构建组织的战略能力；在“企业是什么”方面，公司层级领导者的职责是塑造组织特征。站在整个公司的角度看问题的领导者非常清楚同时构建战略能力与塑造组织特征的重要性。1990年代中期，大陆股份是世界上规模位居第四的轮胎生产制造商，在欧洲有着无可代替的地位。但在激烈的市场竞争中，日益压缩的利润空间使公司的利润率越来越低。刚上任的CEO冯格伦伯格深知，全球化进程将使诸如大陆股份这样的区域公司陷入困境。冯格伦伯格和50名公司层级的领导团队成员决定将大陆股份从一个欧洲轮胎制造商转变为一个全球汽车制造商的一级供应商。建立跨国战略联盟及并购是实现这个目标的关键。 但大陆公司面临很大的障碍：之前的发展并没有借助合作或收购，领导层缺乏执行新战略方向的意识及技巧。冯格伦伯格决定开展大规模的团队建设及能力构建工作，而这与他的个人风格是相冲突的。他放弃了自己一贯的个人风格，督促公司层级的领导团队积极参与到公开对话中，讨论如何解决公司面临的挑战。 领导团队同时紧锣密鼓地解决一些实际问题，学习如何建立跨国合作关系、怎样并购、怎样超越文化差异开展工作并学会领导跨国项目团队，引进了一些有能力的新的管理人员，解聘了一些不愿意或不能适应变革的暮气沉沉的管理人员。两年之内，大陆公司实现了当初制定的目标：成功完成对ITT汽车等几项重要并购、成功在印尼和东欧完成一系列跨国投资、持续提高轮胎品质。变革成功的一个重要因素是领导者改变了他们的下属——业务与职能部门领导者狭隘的眼光，让他们把注意力放在做那些对企业整体及