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小天鹅公司的“末日管理” 2001-10-26 无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。进入市场经济以来，公司在市场竞争中劈波斩浪，勇往直前，成效卓著。其洗衣机的全国市场占有率达到了42.2%人销量连续多年位居第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业中的“排头兵”却在如此大好形势下充满了危机感，实施了令人警醒的“末日管理法”，并以此来鞭策自己不断进取，向世界高水准冲击。小天鹅人以辨证的“末日”理念为指导，在几年的实践中，形成了一套全新的生产经营模式，使企业走上了良胜循环的轨道。“末日管理”的运作方式是：以观念转变为先导，以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，通过实施名牌战略，扩大经济规模，从追求卓越到追求完美。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。转变观念， 警惕自己打倒自己小天鹅公司有一个精干的领导班子，在其带领下，企业效益年年稳步提高，但在他们每个人心中仍然充满着强烈的危机感。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，但有的青春长在，有的却昙花一现，究其原因就在于：经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。为此，公司内狠抓以下观念的转变与更新，以统一思想认识，端正经营行为。一是在管理理念上，由原来注重以产品和生产为中心，转变为以质量和信誉为中心，并强调指出：“今天的质量就是明天的市场，今天的质量有多好，明天的市场就有多大，要在市场竞争中取胜，企业信誉是保障，产品质量是根本的立足点”。二是在质量观念的转变上，公司从根本上摈弃了计划经济头脑中的质量观，树立了市场经济下面向用户的质量观，认为“企业的产品只有被消费者接受才能变成商品，真正好的产品是消费者在实际中体会出来的，不是靠评比评出来的，也不是靠金牌、银牌维持的。”因此，企业如果有一件不合格品流入市场，就可能成为毁坏企业声誉的重型炸弹，兴许就是企业末日的开端，只有坚持做到让消费者买时放心，用时称心，才能赢得用户的心。三是在营销观念的转变上，小天鹅人深刻体会到，现今的市场犹如战场，只有抢占制高点才能控制市场、控制全局。为此，企业不再搞认钱不认店的“天女散花”式销售，而是坚持实行“名品进名店”，努力竖起商业界的台柱子，并通过密切工商关系，提高双方信誉，建立起企业稳固的销售基地。同时，他们还认识到，企业要发展，不能把眼光仅盯在销售增长率上，必须放长放远，把衡量企业经营的综合指标集中在产品的市场占有率上。因为，市场占有率的变化不仅反映了企业的生命力，而且反映了企业的知名度和市场上的竞争地位，高的市场占有率既可享有竞争中的各种优势，又能增加企业的收益能力。国外著名市场学家分析：如果某种产品的市场占有率在40％以上，说明该产品在市场中处于领先地位，企业将可能获得10％的利润；如果占有率达到30％左右，说明处于挑战者地位，企业可能获得6％的利润；如果占有率在20％左右，企业的市场地位是追随者，可能获得3％左右的利润；倘若占有率在10％左右，企业在市场上不过是补缺者，只能勉强生存罢了。据此，公司十分讲究市场占有率和巩固市场，最终使小天鹅洗衣机的全国市场占有率达到了42％，成了行业中名副其实的“大哥大”。小天鹅人正是依靠这些观念的根本转变，不断为自己敲响了警钟，并为企业经营活动的顺利开展保驾引航，从而使企业获得了强劲的发展。横向比较，比出危机在市场经营活动的实践中，小天鹅人逐渐认识到，企业不能一味陶醉在自己与自己纵向比较的欢乐中，市场竞争就是争取消费者，竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行看作你死我活的竞争对手或必须击倒的对象，但也不能忽视了国内外同行突飞猛进的发展。因此，小天鹅运用了特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，通过横向比较，放宽了视野，比出了危机。其一，与国际名牌相比，找出与世界水平的差距，努力争创国际品牌。小天鹅人把小天鹅产品的每一项质量指标、经营指标、生产效率等同国外一流公司的各项参数一一对比，从中找出差距和潜在的危机。他们发现国际先进的洗衣机无故障运转水平最高的是日本松下的内控标准，可达5000次，小天鹅公司把目标瞄向这一标准，努力实现了5000次无故障运行，并通过了IS09001国际认证。不过在生产规模和产量上仍比不过松下，小天鹅公司有1200名职工，每天产量在3500台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅450人，每天产量在4500台左右。因此，劳动效率、成本水平等与国外先进水平相比还有差距，小天鹅产品在国际市场上的竞争力量明显不足。其二，与国内同行相比，发掘井学习兄弟企业的长处，保待国内领先地位。小天鹅公司认为，同行也有许多先进经验应当学习，如海尔的日清日高质量管理法，苏州长