组织跟组织工作(ppt 92页).pptVIP

第七章 组织 第一节 组织与组织工作 第二节 组织结构的类型 第三节 组织结构设计的原理 第四节 组织的运行 第五节 非正式组织的管理 第一节 组织与组织工作 一、组织的概念 （一）组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。 三、组织的类型 营利性组织和非营利性组织 以盈利为目的，不以盈利为目的。 公共组织和私人组织 所有者，对外开放（上市公司），私营企业 生产型组织和服务型组织 通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织 通过组织提供一些服务来获取利润 四、组织工作 （一）组织工作的含义 从狭义上讲，组织工作是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织工作是为了实现组织的目标而把分散的组织要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互关系连结起来，也就是建立一种组织机构并使之运转的过程。 （二）组织工作的基本内容 1．设计组织结构，建立组织系统。 2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。 3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。 （三）组织工作的特点 1、组织工作是一个过程 2、组织工作是动态的 3、组织工作受非正式组织的影响 （四）组织工作要回答的问题 第一，决定管理宽度 第二，决定各类型部分划分的因素 第三，把各种业务工作指定给既定部分时，要考虑哪些因素 第四，组织中存在哪些职权关系 第五，为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部分 第六，委员会在组织中处于什么地位 第七，管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中 （五）组织工作的分析方法 1、业务活动分析 2、决策分析 3、关系分析 第二节 组织结构的类型 一、传统的组织结构类型 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线—职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）控股制 （七）网络型 （八）多维立体制 二、委员会制 (一)直线制 1．含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2．优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3．缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4．适用 适用于小型组织。 (二)职能制 1．含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2．优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3．缺点 破坏统一指挥原则。 4．适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 （三）直线——职能制 1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 （四）事业部制 　　　1．事业部制 　　　在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 　　　划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 　　　（通用集团） 产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。 最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 ①改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理 。 ②有利于调动各事业部的积极性 。 ③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。 　　缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 ①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。 ②如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展；此外，各事业 部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。 　　　适用：面对多个不同市场大规模组织。 2．事业部制结构形式 目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1、子公司型的事业部 2、参谋型事业部 3、产品型事业部 4、零部件型事业部 5、工程型事业部 6、地区型事业部 7、市场型事业部 A.产品结构 B.