事业成功跟领导能力.docVIP

事业成功与领导能力 大家都希望自己生活得稳定，谁都希望把前途看得很明显，但是很遗憾，我们做不到。于是我们这个世界发明了很多知识、技术，试图去从不同的侧面了解我们的世界，但实际上我们的世界是复杂快变的，我们面临的问题是复杂的。我们往往看不到我们管理问题背后的因果关系，大家想想，科学最基本的逻辑就是因果关系，了解因果关系，通过原因知道结果，这是科学管理也好、科学控制也好最基本的基础。但是面对复杂世界，我们看不到复杂背后的因果链，大家知道复杂科学研究提出了一个非常有名的现象就是“蝴蝶效应”，比如我们北京的天热了，或者哪个地方有暴风雨，可能是由于非洲的某个蝴蝶扇了一下翅膀导致的，但是不知道是哪只蝴蝶扇了翅膀，假如我们能够知道是哪只蝴蝶扇了翅膀的话，我们控制这个蝴蝶就控制了暴风雨。但是很遗憾，我们只知道由于非线性的、复杂的作用关系，可以产生这样一种现象，但是我们无法知道它背后非常复杂的因果链，当我无法知道因果链的时候，我就失去了控制的手段和能力。这时候该怎么办呢？这是第一的问题。 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 给我们的启示，一个企业最利害得东西不是你的土地、不是你的设备、不是你的厂房，真正的实力是看不见的，你认真总结一下成功的企业，真正有实力的是企业内部的机制和文化。 你必须了解全世界最新的人力资源理论是什么。最先进的企业是怎么做的，我的竞争对手是怎么做的，我们是怎么做的，你做了以后，你跟你的其他部门怎么配合、怎么协调。你在上案例研讨会的时候，除了部门之间相互批评，张瑞敏坐在那儿评估、评价以外，你必须把这些问题搞清楚，大家想想把这些问题搞清楚的时候是一个什么过程？是一个非常深入的理论结合实际，并且要看你的竞争对手怎么样的相互比较和学习的过程。你说企业能不进步吗？所以这些东西说起来很简单，他能做到不容易，我跟很多企业家讲过，但是没有一个企业家坚持做这样的事情。 再看宝洁的例子，150年，百年老店是很难的，150年，靠的是什么？先不说它的技术，看内部简单的做法就足以看出这样的企业“软实力”的伟大。有几条规定，第一条叫“Every employee is a trainer”--“每一个员工都是一个训练员”，意思是每一个员工在他的工作中、在每一个方面都是非常有长处的.公司有一个规定，每年必须把你的长处跟别人共享，训练别的员工，是员工之间的相互培训的机制。评价一个员工，不是简单的评价你今年的工作完成的情况如何，只完成了你的工作任务不是好员工，好员工是不仅完成了工作任务，而且要在工作中总结提升，形成了一些叫“standard process”，贡献知识的机制。这个知识是工作中提出标准的过程，这些过程可以上升到企业的知识库里面，去推广让别人学习。每年你的考评是，除了完成任务以外，你有几个这样的贡献，贡献越多提拔的机会越多，这是企业的知识创造。第三，每年专门会有一些人去review所有的process,看看哪些制度过时了，哪些制度需要修改，哪些制度需要加到新的知识库里面。第四，每年会请外面的公司来评价宝洁和竞争对手的差距在哪里，这是企业的组织学习。我的竞争对手哪些比我们做的好，我们应该怎么样改善超过他们。这个东西不是设备，也不是什么了不起的技术，但是，恰恰是这些最朴素的管理机制和思想推动了一个企业不断地发展。 了困境，这两年不太出现了。我有学生在它高层里面工作，现在如果要出现基本上就是澄清事实，否则不会出现。他们自己内部研究的叫做“机会”，我说你们叫“机会陷井”，他们叫“机会诱导” ，他讲的几句话我觉得很好，他说什么叫技术创新？什么叫自主创新的成果，大部分生产在一线用的技术都是很一般的技术，只是说你怎么样把技术巧妙地运用，就构成了你的核心竞争力。你现在想想，我们很多设备和产品的技术并不是那么到了非常伟大的了不得的时候，就看你用的怎么样。 我们回过头来看到，企业的竞争力实际上战略越来越从外部走向内部，而内部更多从硬的实力走向软实力。这是我想表达的思想。围绕这个东西，我提出了一种战略，未来的企业战略就是变形金刚，对于任何一个企业实际上不是完全处在不可预见的，任何一个企业都有一部分是相对稳定的，一部分是可以预见的，一部分东西是不可预见的，任何一个企业都有三部分构成，只是不同行业这三部分构成的比例大不相同。传统行业里面可预见的东西很多，非传统行业高技术的行业里面不可预见的东西很多。在这种情况下，每一个行业要维持长期的竞争力和要取胜，基本的战略就是把自己基础的东西做到极致，其次是建立广泛的资源网络，你得随时知道有资源网络，有些资源网络不一定是拿在手上的。第三，敏锐地对事件作出反应，当有某种趋势出现的时候，动用自己的资源网络，利用