1-组织变革跟企业文化.pptVIP

企業文化的建立 企業文化的八大構面 形象表徵 經營理念 領導風格 組織氣氛 制度規章 人力資源 溝通網路 典禮儀式 一個公司的成員應該要 志同道合， 所謂的「志」就是願景，而 「道」就是企業文化， 但是道不同則不相為謀。 台積電董事長張忠謀 在再造過程中四種員工的處理 價值觀的認同 認同 不認同 能 不 能 達 成 財 務 的 要 求 改革先鋒 毒藥 問題兒童 請他離開 規劃一個明確的明天 有夢，才有力量 有希望，才會拼命 經營者要不斷地給員工夢想與希望 他們才會熱烈地參與公司， 並盡心盡力貢獻他們的一切 －松下幸之助－ 十年內， 我們要送人類到月球！ 美國總統 J.F.K 24 小時無誤交件 苏珊红色某個製圖科的主管 隔天 10:30 一定送達 飛遞航空 Fredrick 史密斯 美國企業市價總值名次表（億美元） 1997年（6月5日） 1.GE 1,970 2.可口可樂 1,650 3.艾克森 1,490 4.微軟 1,440 5.英特爾 1,170 1999年（7月12日） 1.微軟 4,072 2.GE 3,331 3.IBM 2,148 4.艾克森 1,939 5.皇家殼牌 1,913 資料來源：美國商業週刊全球 1000 大 變革的要素 變革的切入點 變革的程度 變革的關鍵角色 變革阻力的處理 變革的切入點 工作目標/任務 人員配置 技術內涵 組織結構 變革的程度 高 困 難 度 長 短 低 行為 規範 結構 變革的關鍵角色 變革發起者　 使變革合法化 變革管理者 執行變革行動 變革擁護者 支持變革行動的推展 變革對象 必須真正改變其行為模式 變革發起者 需具備決策能力 做對的事 階段性角色任務 1.喚醒期 發出警訊告知問題 2.啟示期 揭示遠景對策方針 3.行動期 全力支援變革管理 變革管理者 需具備專業執行能力 把事情做對 對變革目標充分了解並全心投入 對變革景況充分掌握及迅速回應 對變革阻力充分認知並妥善處理 先找缺點 懷疑動機 從長計議 不宜冒險 本位主義 法令限制 缺乏人才與經費 私人利害 －高希均－ 反對變革的阻力型態 變革對象之階段心態 落幕狀態 -- 悲歎、不滿、排斥 中立狀態 -- 不適應、觀望、猶豫 啟動狀態 -- 愛憎交加、嘗試投入、觀察功效 變革阻力的處理 一、對變革阻力的正確認知 1.阻力係來自於“改變的痛苦大於持續 現狀的痛苦”。 2.阻力的出現是正常且可預見的。 3.阻力本身即是能量，可引導而成助力。 二、阻力的類型 目標性的/情緒性的/情勢性的/角色性的 三、處理阻力之重要原則 接受傾聽溝通提供協助 變革工程 又稱企業再造、組織變革 強調「回歸原點」的經營精神 關鍵字： －关于回到，重新來過,集中 －工程從頭到尾 所謂「再造工程」 就是重新組合企業內 的某些要素、活動， 以創造新的價值。 再造工程的四大工程 文化的再活化 ( 再赋予生命 ) 策略的再定位 ( 新位置 ) 流程及制度的再改造 ( 再程序 ) 組織的再設計 ( 更改结构 ) 再造四大工程關係圖 從哪裡開始? 製造變革的需要 馬戲團大象的鏈子 放一把火, 讓員工看到火光、聞到煙味, 但是不要把帳篷燒掉了! 詹姆士 A.Belasco ，博士学位。 教象跳舞 再造工程的發想原點 (一 ) 因分工產生許多對顧客沒有意 義的協調、管理性工作 排除因分工而產生的工作 活性化、 組織扁平 化 資訊化、 網路化 並行化、 同步化 写。 写。 再造工程的發想原點 (二 ) 擴大與競爭者的差距，並建立 專屬的核心專長 創造真正的競爭優勢 去蕪存菁， 重新組合 產品或服 務 運用網路， 整合資訊 與通訊 排除競爭， 創造獨佔 性價值 塑造一個全新的文化 對環境變化高度敏感的 第一線員工可以解決問題的 勇於創新的 接近以及了解顧客需要的 真正影響及指導員 工觀念及行為的， 不是管理的規範或 電腦表單，而是企 業文化。 何謂企業文化 企業文化的定義： 企業成員所共有的 價值觀、共通的觀念、 意見決定的方式、 以及共通行為模式的總合 －史記－ 蓬生麻中 不扶自直 員工的行為 　符合其文化的叫〝對〞 　否則，叫〝錯〞 　企業自成立始， 　即逐漸形成其特有的 企業文化 何謂企業文化 企