卓越品牌战略的十步法跟八：管理品牌组合.docxVIP

卓越品牌战略的十步法之八：管理品牌组合 　　第八步　管理品牌组合 　　管理品牌组合是品牌战略管理的第八个步骤，品牌组合是基于某种具有内在关联的品牌所形成的集合，更准确的表述是与特定品牌相关的所有产品市场环境以及多重品牌关系的集合（既是品牌的集合又是产品品牌的集合）。必须知道品牌组合并不是一堆砖头，也不是一麻袋土豆，多个品牌（托权者）/产品品牌（受托者）只有通过主动精心的管理形成一定的整体性才谈得上组合化，所谓的组合就是组织加合力！对于许多大中型规模企业来说，品牌战略的焦点已经不再是单体品牌而是品牌组合（管理品牌组合的难度远远超过管理单个品牌），受市场细分化、业务多样化和并购重组的影响，各式各样的品牌衍生和产品派生行为变得非常普遍，这使得品牌组合日益膨胀、复杂和缺少战略意义，使得在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化变得困难重重，如通用汽车的破产很大程度是因为多年以来其品牌组合管理的失败，通用汽车一直没能让12个独立主品牌（Cadilac、Buick、Pontiac、Oldsmobile、Chevrolet、Saturn、Opel、Saab、Vauxall、Holden、Hummer、GMC）协调一致去创造组合价值，也没能发挥品牌组合的庇护效应。为了应对这种不利的局面，必须能够提供一套系统的方法用来审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决的在品牌组合方面存在的问题，并清晰地界定品牌组合的结构、品牌的范围、品牌的职能（角色/地位）、品牌之间的相互关系以及品牌在不同的产品市场环境中的作用，进而对整体品牌组合进行宏观管理，用组合的视野对品牌进行团队式管理，将原来杂乱无章、互相冲突的品牌组合变得秩序井然、相互连贯，最后品牌组合就会象交响乐团一样奏出和谐之声。 　　品牌组合必须考虑与之前的品牌建设活动的紧密衔接，尽管从品牌识别、品牌体验、品牌网络到品牌杠杆都是着眼于为单个品牌创建和利用资产价值，属于业务/产品品牌战略的范畴，而品牌组合则是着眼于为多个品牌平衡和优化资产价值，属于集团/公司品牌战略的范畴。但单体品牌战略和品牌组合战略并非风牛马不相及，就像人总会长大成家一样，个体品牌发展到一定阶段也会形成品牌家族（如英美烟草的品牌家族包括300多个品牌，伊莱克斯的品牌家族也包括300多个品牌，而ATT的品牌家族甚至包括多达1500个品牌），这个时候单体战略和组合战略就会产生强烈的相互作用，一方面对家族品牌的投资以及价值建设能够使整个品牌家族受益，另一方面品牌家族的协调一致也能使其中的家族品牌更加强势和具有优势。 　　品牌组合战略是集团/公司品牌战略的核心内容之一（犹如业务组合战略在经营战略中的地位），但很多人对品牌组合战略理解“矮化”，最突出的一点就是把品牌架构等同于品牌组合战略，就连Interbrand、Futurebrand、Enterprise IG这些所谓的国际公司也未能免俗，其实品牌组合战略需要处理更加错综复杂的议题，远远不是一个简单的品牌架构就能替代的（后文将看得很清楚）。一般而言，品牌组合战略包括两大块工作内容：一块是品牌组合健康度审查，另一块是品牌组合要素规划。 　　首先是进行品牌组合健康度审查，品牌组合健康度审查是对当前品牌组合的系统性、批判性和建设性审查，旨在评价品牌组合是否满足品牌战略的要求，如果不能满足的话存在哪些具体的问题，以及这些问题需要采取哪些相应的解决措施。品牌组合健康度审查应该针对协同效应、杠杆作用、相关性、品牌力和清晰度这五个方面展开： 　　第一是协同效应审查，协同效应是品牌组合作为相互关联的有机整体所必须具有的根本属性，协同效应指的是对一个品牌/产品品牌施加影响能够使得另外的品牌/产品品牌发生改变，协同效应包括正面协同和负面协同两种类型，正面协同能够提高品牌的显著性、强化品牌联想并带来成本效率，而负面协同则可能使品牌形象在跨环境和跨品牌的情况下造成混乱扭曲、削弱消极。协同效应审查的关键内容应包括：品牌组合是否过于庞大以致于分散了原本不足的资源（问题可能是过多的品牌/产品衍生）？品牌资源分配是否仅仅依据品牌的利润贡献以致于不能支持整体的品牌战略（问题可能是组合角色不明导致战略品牌和任务品牌无法得到足够的资源）？组合中的品牌是否因互相重叠而彼此竞争以致于相互侵蚀相互削弱（问题可能是品牌逻辑不够清楚使得品牌不能相互支持和提升）？关键品牌是否任务不明确从而导致战略执行的瘫痪（问题可能是跨品牌和跨环境不能协调一致）？ 　　第二是杠杆作用审查，杠杆作用指的是充分利用品牌价值以提高品牌组合在不同的类别环境中的影响力，杠杆作用和前面提到过的品牌杠杆极其相似（因为品牌杠杆最终会形成或扩大品牌组合），只不过杠杆作用将焦点置于品牌延伸而不是其它三种品牌杠杆。强大的杠杆效应能够帮助品牌组合更加有能力去引领未