沃尔玛家乐福在华扩张的策略比较及其启示.docVIP

沃尔玛家乐福在华扩张的策略比较及其启示 　　摘要：文章以沃尔玛和家乐福为案例，分析他们在华扩张的总体进程，探讨他们在华成功扩张的共同点与不同点，由此得出指导本土零售企业进行跨区域扩张的几点启示性结论。 　　关键词：沃尔玛；家乐福；扩张 　　 　　一、 沃尔玛、家乐福在华扩张的历程 　　 　　沃尔玛在中国市场追求长期发展战略，采取“先生存、后发展、再赢利”的思想。为此，沃尔玛首先登陆东部发达地区深圳，然后再向纵深方向不断推进。沃尔玛在中国市场的扩张进程可分为三个阶段：（1）以南方市场为主（1996年～1999年）。在这4年中，受中国政策影响与制约，沃尔玛在中国扩张的城市空间分布与数量受到很大限制，扩展的速度极为缓慢，4年中仅仅开业6家商店而且主要集中在总部深圳，北方市场处于空白状态。（2）向北方市场拓展（2000年～2004年）。1999年中国商业领域对外开放范围扩大到所有省会城市和计划单列市，同时允许外商经营自进商品的批发业务。沃尔玛的扩张速度开始大大加快，空间分布也开始改变过去集中于华南地区的格局，在以深圳为中心向周边省份辐射的同时，向华北和东北地区跳跃式扩张。5年时间内新开商店36家，其中有14家分布在华北和东北地区，明显表现出对北方市场加强，但是在这段时期仍然主要分布在省会级城市。截至2004年底沃尔玛在中国20个城市中共有42家店（包括37家购物广场，3家山姆会员店，2家社区店）。（3）全面扩张（2005年以来）。2004年12月11日，WTO框架下中国零售业过渡期结束，中国零售市场全面对外开放，外资零售业在中国市场准入方面，突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制：空间分布由原来局限在一、二线城市（一线城市是指1992年规定的5个特区和6个城市；二线城市指省会城市、自辖市和计划单列市）向三线城市（有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市）等所有城市开放。到2005年末，沃尔玛已经在中国28个城市开设了56家商场，其中沃尔玛购物广场51家，山姆会员店3家，沃尔玛社区让店2家，拥有员工2.3万人。 　　家乐福是从1995年在北京开设第一家分店――北京创益佳店，开始进入中国的。与沃尔玛不同，家乐福采取了“曲线进入、多点布点、快速扩张”的发展战略：（1）曲线进入、多点布点（1995年～1997年）。1995年，家乐福进入中国市场之前，中国政府规定，外资不准直接进入零售业，而且合资公司里外资不能控股，家乐福采取打“擦边球”方式进入中国。进入中国市场后，家乐福采取多点进入、遍地开店、分店采购的发展模式，在北京、上海和深圳三地开设大超市。（2）快速发展（1998年～2001年）。1999年底，家乐福总部迁至上海，开始进行一些大的调整，首先恢复了总部的中央采购制度等，并在香港和上海建有全球采购代办处。同时，家乐福对在华企业采取了统一管理。从1998年开始，家乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在15个城市开设了27家店铺。（3）高速扩张（2001至今）。到目前为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。到2006年，家乐福集团在中国的大超市已有82个分店，计划到2007年，在中国的家乐福大超市将达120家。 　　 　　二、 沃尔玛、家乐福在华扩张策略的共同点 　　 　　1． 立足消费者需求。沃尔玛、家乐福不断了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供便利。他们都建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制度。他们宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。 　　2． 商品种类多，质优价廉。沃尔玛、家乐福经营商品的品种均有两万多种。可以一站购足所需货物。同时，商品的质量也比较有保证，对采购的老商品要进行随机抽样检查，对新商品要逐个检查。严把商品的质量关，对顾客负责。由于商店多选择在地点较偏的城郊（租金较便宜）、所求利润低（2%~4%）、本地采购多（达90%）、广告宣传费用少（基本不做广告，主要是以口碑效应影响）、大批量集中采购（可享受较大的优惠）等方面的原因，商品的成本较低，售价也较低。 　　3． 信息化管理。他们成功的另一重要因素是其涵盖监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优势。公司总部与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机系统进行联系。他们有相同的EDI条码系统，相同的库存管理系统，相同的会员管理系统，相同的收银系统。这样的系统便于从一家商店了解全球商店的资料。计算机系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。 　　4． 本土化经营。如何在东道国环境下开展经营，将自身的优势更好地融