迎接品牌(ppt 18).pptVIP

* 品牌行销是近年来的热门话题。 主要原因是，许多高级主管已发现， 一个强势的品牌，可以为股东创造 可观的价值。 品牌当然不是无形资产的全部。然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中相当重要的一部分。我们以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬率(TRS)为衡量指针，研究品牌力量与公司整体绩效的关连。我们将发现，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出1.9%；而弱势品牌的股东总报酬率，则较业界平均值低3.1%。 消费者为何吃“强势品牌”这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强势品牌可以使例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒Crest牙膏，而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低复杂的采购决策的风险(购买IBM的主机计算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿戴第凡尼的饰物)；及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。 品牌策略（A） 那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任何一篇介绍相关主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关心。但值得注意的是，任何人对品牌行销这个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化强势品牌。 在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线个人计算机之间，建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼(Disney)最具代表性。早在1950年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童观赏的卡通影片闻名于世。当时，该公司采行的是单一品牌行销策略。时至今日，迪士尼从事的事业几乎涵盖整个娱乐领域，包括电影、电视、印刷出版、主题乐园、旅馆、游艇旅游，甚至整座城镇(佛罗里达州的Celebration市)。今天，对全世界的人来说，迪士尼这个品牌代表的意义，已变成一个“适合任何年龄的娱乐与生活”的广泛概念。 品牌策略（B） 最高主管必须自问这个重要的问题：“我们到底应朝光谱的哪一端发展？”不管公司决定朝哪一端发展，都有可能获致非凡的成就。 值得一提的是，前面提到，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出1.9%。但若再作进一步的分析，我们发现，诸如戴尔计算机、李维(Levi‘s)、Sprint，与吉列刮胡刀（Gillette)等采行单一品牌策略的公司，股东总报酬率仅较业界平均值高出0.9%；而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(American Express)等采行多角化品牌策略的业者， 股东总报酬率却较业界平均值高出五个百分点。我们发现，至少有三个因素促使业者致力于多角化的品牌杠杆运用：一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理成本；二、近年来，许多分散的产业出现“收敛”(convergence)的趋势，对许多产业而言无疑增加了不少市场机会；三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日益增加。如果公司能透过执行品牌忠诚计划、提供更好的服务，及花工夫了解顾客真正的需要，可能比提供功能更好的产品，更能掳获消费者的心。既然关系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌影响力就更加有理论基础了。 品牌策略（C） 每一家公司都应该思考同一个课题：我们该如何运用现有最重要的无形资产，好让它们发挥备最大的功效？为了深入了解这个课题，我们从零售、成衣制造、金融服务、电子通信、媒体娱乐，及计算机电子等六个产业，挑选了品牌知名度从中到高的一百三十家公司，调查五千多位消费者对这一百多家公司的印象。我们同时深入研究好几十家公司，以了解它们如何运用现有品牌掌握商机。从这个研究，我们找出几个答案：管理者应如何决定采取单一品牌或多角化策略；一旦决定特定品牌策略，接下来应如何做；不同策略的关键要素为何；及如何执行这些策略。 品牌策略（D） 品牌运用（A） 成功的运用品牌策略，其关键因素是什么呢？哪些品牌 可以作广泛的运用，哪些又不行？首先，我们应设法了解特 定品牌是如何发迹的；换言之，我们必须了解它的价值定位 或绩效特色，及它的“品牌个性”为何。在访谈中，研究人员 用两个问题，一一询问受访者某个品牌有无扩充机会。第一 个问题是，你认为该品牌跨足某个领域提供产品或服务适当 吗？其次，你认为该品牌跨足到该领域后，将比现有业者表 现得更好、平平、或更差？ 品牌运用（B） 我们逐一分析各个品牌，画出一张消费者对各个品牌运用现有品牌的潜在能力的认知图，并与该品牌过去运用成绩作一比较。对大多数受访者而言，一些过去采单一品牌策略的业者，仍然应固守住原来狭窄的本业领域。反之，过去已广泛运用品牌的业者，消费者认为它们仍可