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浅析海王星辰OEM的策略 　　中国零售药店近几年取得了突飞猛进的发展，在日益激烈的竞争环境下，海王星辰为解决自身问题、获取竞争优势推行了OEM策论，成为中国零售药业OEM的典型代表。描述了2004到2009海王星辰 OEM的发展历程，研究OEM给海王星辰带来的收益及隐患。 　　OEM海王星辰收益隐患 　　1海王星辰推行OEM的原因和目的 　　2004年9月，高盛与海王星辰的大股东海王集团签订了4000万美元的直接投资协议，以解决其资金短缺问题。协议中高盛对海王星辰的盈利能力、店铺数量都提出了苛刻的要求，为了实现高盛设定的目标，海王星辰加快了开店速度和开发自有品牌药品的步伐。实际上，在高盛入主之前，海王集团就提出了OEM策略，开发自有品牌能够给零售商带来的好处主要由两个，一是提高毛利率，增加盈利；二是使其经一个的产品多样化，减少掣肘，形成差异化。 　　海王星辰并不是最早做OEM的，但无疑是其中最为激进的。国内知名的五大连锁药房，包括金象、一致、同仁堂、老百姓大药房等都在做OEM，但是比例都没有海王星辰这么高。当这些零售商试图迈出这一步时，却发现，事情远不如当初想象的那么简单。 　　2海王星辰推行0EM的资源优势及具体方式 　　海王星辰最大的优势在于对不同的终端资源进行市场化运作上，即对自己所有的终端资源进行开发，统一招标，A级商圈和B级商圈两者的招标底价和最后成交价是不一样的。药店推行OEM后，一些知名制药企业的产品只能卖给指定的药店，其销售额将出现下滑，必然导致制药企业与药店产生利益冲突。针对知名制药企业的顾虑，海王星辰的做法恰恰是针锋相对。刚开始的时候，海王星辰可能还单纯地靠卖药赚取一点差价，可是后来店铺多了，网络铺开了，逐渐就将有形和无形的资源分开了。这就是海王星辰很厉害的地方，它不仅利用有形的店铺资源、药品盈利，还以其文化、管理优势为企业创造价值。 　　从2005年10月开始，海王星辰以OEM取代了以往的联合采购，凡是合作厂家生产的药品都会冠以海王星辰拥有的商标。具体方式为：由海王星辰提供药品的包装设计、规格以及商标，而生产企业则负责产品包装、规格的报批工作，并负责材料采购及药品生产。而这些OEM药品上架后，不仅被摆放在醒目的陈列位置，而且还能在产品快讯上露面，店员也将对其优先推荐。 　　3OEM给海王星辰带来的收益 　　“海王系”下属海王星辰、美信已经建立起一个“CGA 银河联盟”，同时吸纳社会单体药店进入，将自有品牌向外延伸，并希望能从终端商品、配送及营销服务上，为自有品牌建立起一个整体体系。按照“CGA 银河联盟”的规划，其目标将发展系统内成员单位药店里自有品牌产品所占比例为50%～60%，小规模的药店甚至将达到70%。 　　作为零售性质的公司，销售毛利及销售毛利率的变化反映了海王星辰的策略转变。从2003年到2005年，海王星辰的销售毛利分别为1.4亿、2.2亿和3.8亿，相应的销售毛利率分别为26.67%、26.46%和29.03%。在销售毛利增长的同时，销售毛利率始终停留在较低的水平。此后的2006年、2007年，海王星辰的销售毛利达到6.1亿、8.6亿，而销售毛利率达到35.11%、44.13%。可见，海王星辰在推行OEM的最初阶段取得了丰厚的利润。 　　另外，2007年11月9日，海王星辰连锁药店有限公司登陆美国纽约证券交易所，融资3.34亿美元，股票代码为NPD。作为中国最大的药品零售企业，海王星辰成为第一家在纽约证券交易所上市的中国内地药品零售企业，这个“第一家”意义非比寻常。当沈阳三生、同济集团、昆明圣火、药明康德等制药企业在美国上市的时候，药品零售企业基本上只有被“调配”的份，而现在，不仅仅是因为海王星辰备受争议的OEM做法，而且是因为其顺利地与资本市场嫁接，让药品零售企业“终端为王”的口号喊得越来越响亮。传统OTC营销的药厂，渠道、店铺的路径正在悄然发生变化，药品零售企业、药厂以及其他商业渠道都在主动或者被动寻找自己在这个产业链条中的位置。而海王星辰在某种意义上，则更像那个坐标系中的原点。 　　4海王星辰OEM隐患显现 　　由于消费者对于品牌药品的认知程度较高，海王星辰在单品种自有品牌药品利润大增的同时，整体销售量却在下滑，而药品采购却需要大量现金，由此出现现金流危机。 　　另外，自有品牌替代了一些在终端有投入的品种，失去了一部分的上架费、进场费不说，定制自有品牌无论前期的预付款还是过程中的品牌推广运作都需要足够的资金支持，大规模地实施自有品牌战略对海王星辰的资金运作是一大考验。海王星辰在主推自有品牌替代品牌产品后，由于品牌产品的销量下降，达不到供应商的销量要求，致使供应商齐来追讨货款，结款压力加大，导致现金流断链。 　　获取利润不能以伤害供应商、得罪顾客为代价