集团财务战略规划整理版.ppt

职能：解决做什么，谁来做的问题； 流程：解决如何做，怎么做的问题（尤其是决策程序）； 计划：回答达成目标，并解决何时做的问题。 我们公司当前对计划抓的较严，但对职能的梳理清晰和对流程的梳理与优化重视不足，包括对决策程序的重视不足。 诚信 关爱 敬业 创新 共赢 客户满意 诚信 关爱 敬业 创新 共赢 客户满意 诚信 关爱 敬业 创新 共赢 客户满意 一、财务中心职能定位 二、财务的现状及挑战 三、财务的目标及规划 四、财务的措施及实施 五、14年财务重点工作规划 六、KPI指标 七、组织架构及人员编制 * 目 录 一、财务中心职能定位 财务使命 财务职能 * 记录/报告 资金 税务 预算 审计 IT信息 提高赢利能力,促进主营业务持续增长，实现企业价值最大化 F1 保持健康的现金流 完善全面成本管理 合理控制部门费用预算 F2 F3 F4 财务使命描述 * 财务使命 财务使命描述 围绕集团总体战略规划，结合“财务战略规划书”财务工作思路，以财务结果为导向，围绕增值业务下功夫，在实践中狠抓执行，将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，大力挖掘财务活动的潜在价值，牵头成本领先，提高盈利能力。 本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。 根据公司经营发展目标，满足公司生产经营及资本性支出的资金需求； 根据公司经营发展目标，保持合理资金持有量； 满足公司资金需求情况下，提高资金使用效率,灵活运用资金，降低融资成本。 本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。 全面成本管理包含产品成本、资金成本、税收成本以及部门运行成本等方面。 加强采购成本控制，费用成本控制在目标成本以内；通过严密的资金保障计划，强化资金管理，拓宽金融服务网络领域、完善操作方式，消除宏观经济对公司资金链的影响,为公司发展战略提供资金保障；研究国家税收政策，合理进行纳税筹划，争取各项优惠政策，努力降低公司税务成本 本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。 通过预算控制来推动部门费用的管理工作,降低不增值业务在部门费用使用中的比重,提高部门费用的使用效果。 通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部门工作效率和效果的提升。 本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。 提高赢利能力,实现企业价值最大化 保持健康的现金流 完善全面成本管理 合理控制部门费用预算 F1 F2 F3 F4 记录及报告：对企业各业务单元、各职能部门的经济业务活动及其财务收支活动进行实时记录、跟踪和综合、连续反映，正确计算成本耗费及经营成果，定期报告并进行相关分析。 资金管理：平衡筹资与经营、投资资金的需求，维护合理的资信水平；根据投资及生产经营的需要统筹安排资金作业并使之符合财务手续；对业务终端的资金收入作业实施序时连续、完整的监控。 税务筹划及税务管理：合理进行税务筹划并组织实施；办理各种纳税作业；维护税企关系。 预算管理：预算体系维护；组织并汇编预算；预算分析及检讨。 内部审计：报表评价；经济活动监督；内控及风险评审；重大项目评估。 IT信息管理：IT信息环境的建设与维护；ERP企业资源系统的建设与维护。 * 财务中心关键职能描述 1、 财务职能定位不清晰；没有系统的财务管理制度、会计核算制度及标准的工作流程；核算及管理基础薄弱,尚未形成规范、完整、连续的会计方法体系和报告体系；财务流程繁杂但不成体系；整体税务筹划等财务规划力不足。 2、 ERP系统不完善；财务系统与业务系统信息割裂；业务系统信息不完整、不全面；对业务终端的财务管控方法、手段比较落后。 3、 ERP项目推进与业务重组项目重叠、交织；没有预算管理机制；没有报表编制机制；没有财务分析机制；没有健全的核算平台。 4、 会计主体较多且与业务组织和法律主体不匹配，相互交叉、嵌套；财务核算及账套管理一直没有按不同行业建立。 5、 尚未建立多层次、有效的与现代企业制度相匹配的内控体系。 6、 没有财务组织架构及岗位职责说明；没有严格的人员编制。 7、 人员、团队素质参差不齐、背景不一，且核心团队成员在公司服务时间普遍偏短，与公司快速发展及管理升级的要求有较大的差距。 8、 公司目前存在税务帐、内部管理帐两个账套，存在较大税务风险。 * 二、财务的现状及挑战 实现公司的价值最大化。 即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以及绩效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使公司经营活动和财务活动的效