团队激励机制的建立..doc

队激励机制的建立 】本文通过分析团队、团队成员，贯穿激励理论 的运用，提出一种基于对绩效贡献率评价的共评法绩效评价 理论，实现全套的。 关键词】团队团队成员过程激励结果激励共评法 21世纪的市场竞争更加的激烈，各组织中团队的作用日 益突出，对团队的激励问题已经成为各企业提高竞争力的首 要问题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定 职责、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS, BPR、 敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是 充满活力的“团队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多 面手”，享有高度的自主权和决策柔性。因此，对团队激励 机制的研究是社会的走向，是企业的取胜的关键砝码。 一、团队的概念与作用 团队概念 团队与群体的区别 我们把群体定义为：两个或两个以上相互作用和相互依 赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群 体(workgroup)中，成员通过相互作用，来共享信息，做出 决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中 的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也 不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个 群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极 的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。 工作团队(workteam)则不同，它通过其成员的共同努力能够 产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水 平远大于个体成员绩效的总和。图9-1明确展示了工作群体 与工作团队的区别。 团队的概念 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标。 团队的作用 团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个 人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要 懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几 乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。 提高组织的反应速度与灵活性 提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使 决策更科学、更准确 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更 迅速 二、团队成员的特点 有限理性的团队成员是风险规避的，自私自利的； 团队成员拥有比管理者更多的关于工作的具体的信息； 每个团队成员的需求是个性化的； 马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分层次的 但这种层次并不是固定的，而是动态的、变化的；需要层次 的满足也不是绝对的、机械的，而是灵活的、相对的；而且 由于人的需要满足效用递减规律的作用，人的需要是无止境 的和千差万别的。 团队建立所处的不同阶段，团队成员的行为特点都不一 样。 团队激励机制对团队成员的影响 管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标 而付出的努力正相关 管理者采取的激励措施可以按照强度和类型进行分类。 较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目 标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。 激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正 相关 采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的 不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不 一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益， 如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感 等，那么即使管理者采取的激励措施非常少，甚至在没有激 励的情况下，成员也会努力地工作。此时，激励措施的边际 效用就比较低。 激励措施对不同的成员有不同的影响 基于结果的激励措施与成员之间工作的关联度有密 切的关系 在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成 员的行为有密切的关系 根据激励理论的结果，道德风险问题可以通过引入监督 机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。它可以 提供给管理者更多的有关成员工作状况的信息，管理者据此 做出的推断将影响成员的收益，从而可以减少管理者和成员 的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。 在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价制度对 成员行为的影响比个体评价大 在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉” 评价比单期评价的效果好 8 .激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响 建立明确的团队目标 企业的目的与任务要分化为企业中各个团队的明确的、 与之相符的、可以迗到的、可衡量的目标，来指导职工的生 产和管理活动，否则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪 费的可能性越大。要从设定公司目标开始，有时中层管理人 员和员工可以向公司提出他们所要建立的目标，或者由老板 为员工建议必须建立的目标. 建立与团队目标相关的个人目标 要说服下属接受团队设定的目标，就要让下属设定自己 个人的目标，来帮助更快，更明确地实现