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浅谈企业工程的项目成本管理控制问题 　　摘要：改进施工方法、有效地控制成本、合理地配置资源、追求项目利润的最大化已成为建筑企业生存发展的必由之路。本文首先对工程项目成本管理控制的相关概念进行界定，然后分析了我国工程项目成本管理控制中存在的问题，最后重点对工程项目成本管理控制体系的建立问题进行阐述。 　　关键词：工程项目；成本管理；成本控制 　　中图分类号：F062.4　文献标识码：A　文章编号：1008-4428(2011)05-10-02 　　 　　一、工程项目成本管理控制的相关概念界定 　　 　　工程成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。在我国，通常把工程成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，工程成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出。无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定工程成本计划，确定成本管理目标。 　　工程成本控制作为工程成本管理的组成部分，其被定义成为了控制成本进行的一系列活动。根据工程目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，进行事中的控制和核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证工程经济效益目标的顺利实现。 　　 　　二、我国工程项目成本管理控制现状 　　 　　我国工程成本管理控制的实践效果却并不十分理想。突出问题就是工程项目不进行成本预测和计划，管理存在随意性，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制。究其原因，主要的问题出在成本核算控制环节。由于我国大多数建筑施工企业没有建立完善的项目成本核算控制体系，成本核算目的性不强，不系统使成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工成本控制失去目标。当前，成本核算工作没有很好开展，关键在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。具体来说就是： 　　 　　(一)工程项目成本管理控制手段落后，缺少集成管理手段 　　由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。 　　 　　(二)工程项目成本核算失控，成本信息失真 　　有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长，有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。有的项目不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。 　　 　　(三)工程项目成本控制缺失，成本管理混乱 　　一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。 　　 　　(四)工程项目分包管理控制失效，风险隐患严重 　　只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为地使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。 　　 　　三、建立工程项目成本管理控制体系 　　 　　(一)工程项目成本管理控制前提 　　建立工程项目成本管理控制体系，实现工程项目成本管理控制需要以下前提条件。 　　1、开工前搞好成本预测，明确成本目标 　　在工程开工前，成立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，再根据中标价比较计划成本和责任成本，再按照中标价、当地货源以及拟上队伍情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。 　　2、优化施工方案和资源配置 　　在开工进场后，有关部门根据投标时