(第2章)《沟通客体策略》(2014).ppt

在实际沟通中，沟通主体往往关注自己的价值取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的管理效果。 正如前面所述，成功的管理沟通其本质在于“换位思考”——即沟通者能站在信息接受者的立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信息、传递信息，从而实现建设性管理沟通。 讨论：为什么故事中的说客能够成功？现实中却是极小概率的事件？ 虚拟故事：说客利用了不同客体之间的信息不对称；以及期望利益诉求。 现实世界：人们会核实信息；期望利益诉求不一定一致。 1 确定客体范畴 知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。 在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。 沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。 沟通客体范畴 背景材料：《EC公司工资改革方案的出台》教材P16-17 工资改革先在技术开发中心试点 沟通主体：人事部主任余平（负责实施工资改革） 2 了解沟通客体 在确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放矢，从而实现沟通的目标。 我们需要充分了解以下三个问题： ——他们是谁？ ——他们了解什么？ ——他们感觉如何？ 1.了解受众的 一般特征 4.2 不同类型客体的沟通策略选择 沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选择，从而使对方更容易接受我们的观点。 主要介绍： （1）针对不同心理需求的客体的沟通策略； （2）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略； （3）针对不同气质类型的客体的沟通策略。 对于成就需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？ 现实生活中，实干型和规则型的人较多，大约占70-80%。不管属于何种气质类型，本身没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配合，把问题解决好。 5 客体沟通专题 组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，被称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上行沟通。 与下属的沟通：下行沟通 与上级的沟通：上行沟通 类型 特征 是和不含义 创新型 官僚型 实干型 整合型 有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 是:也许 不:不 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密 是：是 不：也许 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是：是 不：不 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革 是：也许 不：也许 有效地识别领导的管理风格 伊查克—爱迪斯对管理风格的分类 全局 注意力 局部 过程 优先级 结果 慢 沟通速度 快 非结构化 过程 结构化 整合型（I） 创新型（E） 官僚型（A） 实干型（P） 不同管理风格的上司分类矩阵 第二章 沟通客体策略 学习目标 建立从客体价值导向层面进行建设性管理沟通的思路 有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征 掌握并运用有效的策略实现与上司、下属的沟通 恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通的目的 主要内容 1 确定客体范畴 2 了解沟通客体 3 激发客体兴趣 4 客体沟通策略 5 客体沟通专题 “拉郎配”的故事 美国农村，老头有三个儿子。只有小儿子与他相依为命。 某甲—农夫：我给你儿子在城里找有一对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进城吗？ 某甲—洛克菲勒：我给你女儿介绍个对象，是世界银行的副总裁，可以吗？ 某甲—银行总裁：你应该马上任命一个副总裁！如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，你愿意吗？ 背景材料：教材P19-20 问题讨论： 1.你认为案例中的107名教授投诉合理吗？ 2.本案例中电信公司有错吗？为什么？ 3.导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因是什么？ 案例讨论：电信公司的帐单事件 最后且可能最重要的，可以影响整个沟通结果的关键决策者。如果存在，则要依据其判断标准调整信息内容 关键决策者 受众中有强大影响力的、非正式的人或团体。可能没有权力阻止传递信息，但可能对你的信息的实施产生巨大影响 意见领袖 间接获得信息