某实业有限公司绩效管理制度培训教程(老员工培训教程).pptVIP

某实业有限公司  绩效管理培训教程（一） 绩效管理再认识 人力资源部 编写 一、何为绩效管理 绩效管理是一种激励约束管理工具，它是通过绩效指标的设定、绩效实现、绩效评估（评价）、绩效沟通、绩效改进、员工激励等一系列活动，从本质上讲，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定。 二、实施绩效管理的意义 绩效管理作为一项系统工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。 一项调查表明，绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。通过绩效管理可发挥组织及成员的工作积极性，确保组织目标的实现、促进组织成长与发展，并使成员与组织一起成长。 三、绩效管理流程 四、绩效管理误区与陷井 单单将绩效考核做为绩效管理的全部。 考核目的不明确，导向有误，加上中层人员观念没转变，只是将绩效管理看做是“大棒”，只关注考核分数与奖金，对绩效改进没有计划与对策。 考核指标（项目）内容与实际情况脱节，没有遵循明确可行、可测量、可实现、与关键职责有关、时间限制的原则。考核内容上没有与组织目标衔接。 没有建立规范的回馈机制和绩效改进机制。 考评双方没有有效地进行沟通（这里的沟通指的是全程沟通，包括，制定绩效计划、绩效实现过程中间、绩效评价及制订绩效改进计划等全过程） 四、绩效管理误区与陷井 绩效考核的贯彻力度不够，前期工作没做好，只是在结果上作文章，导致考核失真及流于形式化。 关键业绩指标的空泛化 考核工具选择的随意化 对国际新理念盲目跟从 考核角度的片面性 考核结果应用的局限性 绩效考核体系的片面性 没有建立有效的监控体系，导致条块分割 五、绩效管理的发展及奥迪公司绩效管理 具体到绩效模式常见的及较前卫的有KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理）、BSC（平衡记分卡）、360°绩效考评、行为量表考评等模式，其中KPI、MBO、BSC都属于目标管理的范畴，360°绩效考评、行为量表考评属于职能管理范围。它们做为工具本身没有先进和落后之分，只是不同企业适用程度不同，中小型企业及处于初创阶段的企业因客观条件限制宜采用职能管理，而处于成长期和成熟阶段的企业宜采用目标管理用起控制和激励作用，具体采用哪种工具还要看企业的导向和目标及客观条件。因目标管理有很强的导向性和可衡量性，成为大多数企业采用的绩效管理工具。 奥迪公司从2000年起就开始实行绩效管理，发展至今已基本上形成具有适合自身特点同时又具有科学性的绩效管理模式，那就是强调以结果为导向，以目标为依据，“KPI+成长发展”的绩效考评模式，目前绩效管理应用范围除计件员工外大部分员工。 六、如何设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 设计绩效考评标准（考什么） 第1步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 第2步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么） 2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。 设计绩效考评标准（考什么） 第1项占50%，第2项和第3项各占25%。 第4步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%） 设计绩效考评标准（考什么） 2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配