后备人才培养计划　.docVIP

后备人才培养计划 后备人才培养计划一：企业后备人才培养计划与实施 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技 术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人 才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取 人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招 聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和 选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外 部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难 以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招 聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才 的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力 积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内 部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展 方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的 企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于 人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的 社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋 升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任， 甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭’ 的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员 工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能， 缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90 后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。 企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不 受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足, 则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企 业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的 关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优 秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百 年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班 人才的良好机制。 1。招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑 企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各 项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的 人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企 业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2。 良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。 对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议 的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。 3。 适度的成就感 企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才 华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作 成绩优异的员工应有的收获与报酬。 4。 知人善用 给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心 存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会 离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都 是留住人才的好办法。 三、后备人才培养模式 企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模 式也不尽相同。 1。管理型后备人才的培养机制 管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜 能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师 辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素 质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这 种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。 企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过 内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、 高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人 综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排 他们逐步接替企业重要管理岗位。 人才加速储备库计划。是从总体上为高管尚位发掘和 培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务， 为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速 度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和 评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有 综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确 定具体的培养计划。 2。技术型后备人才的培养机制 岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗 前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌 握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确 各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则 是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培 训，以补充新知识、新技术、新能力。 专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员 通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开 发工作相关的