金蝶eas金陵客户案例.pdfVIP

目 录 企业概况 2 企业简介 2 管理探索 2 荣誉和压力 2 探索管理之道 3 敢吃螃蟹 4 项目实施 4 实施过程 4 实施关键要点 6 集团集中核算处理 6 集团合并报表处理 7 企业应用效果 8 企业概况 企业简介 南京金陵饭店集团有限公司于 2002 年 10 月经省政府批准成立，公司以酒店连锁经营管理为 核心业务，连锁酒店、推动旅行社、高档商业、房地产、装饰机电工程、广告印刷等相关产业建 设，并逐步涉足资本市场、科技开发、生物工程、医药等高新技术领域，2005 年金陵旗帜下的全 国高中档连锁酒店拓展至45 家，吸收从业人员约 3 万人，成为位居全国旅游业前列的知名品牌连 锁集团。 金陵饭店的发展目标是，以发展为中心，以创新为动力，以“金陵”品牌为依托，构筑资本 运作平台，将金陵饭店集团建设成为江苏省具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型 旅游集团，为促进江苏省旅游经济增长、建设旅游大省的宏伟目标做出贡献。 管理探索 荣誉和压力 2005 年，金陵饭店被中外酒店论坛组织评为“中国十大最受欢迎酒店”，被国际旅游业权威性 杂志《商旅》评为中国最佳商务酒店”。国家旅游局对金陵饭店所给与的荣誉为：“全国旅游饭店 业的一面旗帜”。面对荣誉，金陵饭店集团酒店管理公司的董事长胡明说：“我的担子依然很重。” 金陵饭店集团过去的发展无疑是很成功的。现在金陵饭店集团已经发展成为了一家国际影响 力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。在企业保持高速发展，企业规模不断扩大的情 况下，研究企业集团财务的战略管理，更好的为企业的战略管理服务就显得尤为重要。胡明一定 不会忘记，2002 年他接手金陵酒店管理公司时所承受的鲜为人知的压力，集团的成立只是一个阶 段的开始，摆在金陵饭店集团面前的是一系列管理挑战： 成立集团后，如何处理集团与分子公司之间集权与分权的关系？ 企业拓展到南京以外，经营半径越来越大，沟通成本越来越高，管理难度也越来越大； 集团难于监控经营，缺乏事前、事中的严格监督。集团很多时候得到的都是事后的信息 反馈，不利于对经营中出现的问题及时发现和解决； 集团最重要的资源资金非集中管理，资金存量不够准确，整体使用效率不高； 集团经营信息越来越繁杂和分散，难于收集和利用，对集团整体的经营状况缺乏集成的、 准确的数据反映，难以为集团战略的科学决策支持提供依据。 包括胡明在内的金陵饭店管理层清醒的知道，这些问题的核心在于管理方式的选择，尤其是 集团财务管理方式的选择，集团到底是采用集权式的财务管理还是采用分权式的财务管理？ 探索管理之道 很长一段时间内，金陵饭店管理层都没有一个明确的意向到底是集权还是分权。大家知道， 集权有利于保证集团的资源集中有效使用，但是缺乏有效的管理手段；分权在提高成员单位积极 性的同时却会让集团资源利用率不高。 这一状况在金陵饭店集团与 IBM 接触之后有了改观，当时金陵饭店邀请 IBM 公司为他们做了 一个咨询规划，IBM 在规划报告中提出用信息化手段解决金陵饭店的管理问题。金陵饭店的管理 层经过与外资酒店的比较发现，金陵饭店在信息化方面确实与外资酒店存在较大的差异，而在集 团财务管理方面，80%的外资酒店管理集团都采用了集权式的管理，并通过信息化手段有效地解决 了集权和分权的矛盾。 在确定了集团财务集权管理的那一刻，金陵饭店管理层心中其实已经有了一个清晰的关于未 来集团财务管理信息化的目标： 信息化要帮助企业集团实现财务控制的目的，同时要更好地发挥激励机制，并因此在集 团整体上带来更高的财务资源配置效率； 实现企业集团建立全面预算制度，同时要将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以 量化并使之得以实现； 建立与完善企业集团财务信息报告体系，同时形成从信息质量标准、报告标准、内容结 构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程； 实现资本投资评估、会计回报率、内部收益率等测算，以及对公司战略决策提供财务依 据。 工作目标和方向确定下来后，金陵饭店集团开始了