石油石化企业绩效管理的体系改进对策探析.docVIP

石油石化企业绩效管理的体系改进对策探析 　　2000年以来，中国石油引入并在所属地区公司中推广绩效管理，建立了以“完善、统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力”和以“责任结果”为导向的价值评价体系，绩效管理日益成为保证企业持续有效发展、提高企业经营绩效、对员工实施有效激励的直接手段，因此，中国石油企业应建立企业发展战略与绩效管理一个能够层层分解其战略发展目标，最大限度地调动员工的责任意识和主观能动性的完善的绩效管理体系。 　　 　　1　石油企业绩效管理普遍方法 　　 　　绩效管理得到了中油所属企业的普遍重视，各地区公司普遍制定了本单位的绩效管理制度，建立了以党政一把手为主要领导的业绩管理领导小组，每年度，以集团公司与本单位党政一把手签订的业绩合同内容以及本单位重点工作为依据，以业绩合同为载体，由相关指标主管部门将生产经营发展指标分解至各下属单位，并由各下属单位将所承担的指标分解至基层单位、岗位、员工，建立包括关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的绩效目标、指标链，将企业目标、部门目标、个人目标紧密相连。多年来经过不断的完善与改进，中国石油所属企业普遍建立了明晰的绩效管理框架，多数企业分别建立了月度、季度、年度进行全员绩效考核、定期进行绩效结果奖惩兑现的绩效管理体系，绩效考核结果成为企业兑现薪酬、奖励、员工职业发展的重要考核内容。 　　 　　2　存在的问题与不足 　　 　　2.1　战略层面 　　个别企业对绩效管理宣贯与培训不够，基层单位和员工，尤其是非生产部门处于被动接受绩效管理的初级阶段，对于个人目标与企业战略目标的联动作用体会不深不透，绩效管理并没有真正起到使员工承受压力、感受动力，产生部门合力的作用；业绩奖兑现存在二级单位员工均摊的现象，导致部分员工单纯将绩效合同的完成情况与奖金发放相联系，认为只要是部门的业绩指标完成了，自己有没有违章违纪就可以全额兑现业绩奖，孤立地将业绩考核与违章违纪相联系，认为效益类、营运类、组织类指标的完成都应由车间控制，而不是自身可以改进和完善的，因此，不了解、重视自己的绩效合同内容，业绩优先意识在员工中没有深入人心。 　　 　　2.2　战术层面 　　很多单位重考核轻管理，重结果轻过程，缺乏对员工持续性帮助，个人职业生涯设计没有与绩效管理相结合，认为做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理，过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪；绩效管理工作处于推广期，较大程度停留在形式上，一是对员工的触动不够，存在着高级管理岗位只奖不罚，管理和专业技术人员考核走过场，操作岗位考核完全由基层自主操办等现象；同时，由于没有将绩效管理视为事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，没有认识到绩效考核本身不是目的，而是考核目标达成的过程，是一种手段，应该重视考核结果的运用，存在单纯为绩效考核而绩效考核的现象，影响绩效考核的有效性。 　　 　　2.3　执行层面 　　目前管理人员在绩效管理过程中存在畏难情绪，不作为，擅自变更考核指标的考核标准及目标值，导致考核结果失真；多数单位领导在绩效沟通与反馈中经验欠缺，不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，尽管企业制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用；员工在从绩效指标制定、实施到改进与提高的全过程绩效管理中缺乏主动参与精神，绩效考核找到了问题却解决不了问题。 　　 　　3　改进措施 　　 　　3.1　加强业绩理念的宣贯和培训 　　对管理层主要培训绩效管理相关理论、绩效考核、绩效沟通反馈技巧等内容，对操作服务人员重点学习公司制定的绩效考核管理办法，要通过学习和沟通不断向员工灌输绩效优先的绩效观，加强员工对绩效管理工作的认识，引导员工关心个人、部门、企业绩效，在整体绩效与局部绩效、部门绩效与个人绩效发生冲突时，有大绩效观念，鼓励员工积极发挥主观能动性，要让员工认识到开展绩效管理给他们带来的好处，要让企业优秀人才看到通过绩效管理给他们创造的用武之地，为员工尽职尽责完成本职工作提供保障。通过对绩效管理的反馈与总结，不断完善绩效指标体系、标准体系的建设，使之适应战略发展需要，使绩效管理真正成为推动企业战略发展的核心竞争力。 　　 　　3.2　以“SMART”为原则，优化指标体系 　　要建立以企业整体目标为导向的关键绩效指标体系和绩效标准体系，并要求其符合SMAR了原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。通过企业整体目标的深度分解，将结果管理转化为过程管理，让每名员工清楚自己的职责和任务，