生产技改大修的项目前期计划精益化管理浅析.docVIP

生产技改大修的项目前期计划精益化管理浅析 　　【摘 要】近年来，随着天津市东丽区经济发展速度加快，结合空港经济区和自贸区的高速发展，国网天津市东丽供电公司在全面加强企业管理的过程中，高度重视辖区内生产技改大修项目的实施。而工程前期管理在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。为了进一步规范生产技改大修项目前期管理，增强管理穿透力，提升项目精益化管理水平，提出了生产技改大修专业精益化管理提升工作方案，促使项目在实施过程中能够创造更多的经济和社会效益，从而确保智能电网能够提供更加稳定的电能，为电力企业的长期发展打下坚实的基础。 　　【关键词】生产技改大修；精益化；前期计划管理 　　一、生产技改大修项目前期计划管理现状和特点 　　工程管理一直作为公司企业管理重中之重，自2009年12月份ERP成功上线以来，项目管理作为ERP重要一部分也是工程全过程管理中出现的新内容，笔者就结合实施过程中发现的问题，编写了《生产性专项技术改造、大修、电网技术改造工程全过程管理手册》，该手册适用于电网技术改造工程涵盖35千伏及以上电网一次系统技术改造工程（包括一、二次系统同时改造工程）、10千伏及以下电网新建和改造工程；生产性专项技术改造、大修工程涵盖输变配电一次设备、信息系统建设技改工程、大修工程以及大修备案、技改零购、生产应急等项目；该手册保证每项电网、专项技改、大修工程合规、合法性；提升工程全过程管理的水平，提高管理人员业务素质；确保新上任的项目经理能够尽快适应角色，投入到工作中；规范“十一五”以来的电网、专项技改、大修工程全过程管理，形成全过程管理长效机制，并一直沿用至今。 　　项目管理中的前期计划管理在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。 　　二、生产技改大修项目前期计划管理存在问题和原因分析 　　目前生产技改大修前期储备的流程是通过输变配、安监、通信、调度自动化、继保等专业上报项目，专业审核项目可行性通过后计划专业对项目上报的规范性进行审核，通过后录入项目储备库形成转年的储备项目。现阶段流程中存在的问题主要有以下三点： 　　1.项目前期储备可研深度广度不够。 　　进行可研设计的项目比较随意，没有严格要求哪些项目必须进行设计；进行设计的项目往往与施工现场差别较大，预算与施工后结算金额相差较大，造成工程项目缺乏计划严肃性。 　　2.项目可研审核缺乏规范性。 　　可研审核目前是由项目评审单位组织专业人员进行评审，评审完成后出具批复报告。项目的评审往往都是本单位编制人员审核本单位储备项目，重点关注项目的可实施性、必要性等，但是对于项目的规范性审核较粗，上报国网后容易影响项目填报质量，造成项目多次退回审核。 　　3.项目储备时间比较随意。 　　项目储备时间往往一二季度储备较少，三季度突击进行项目储备，集中录入项目储备库，造成项目上报质量以及与现场设备现状差别较大，不能及时反映设备突出问题。 　　三、加强生产技改大修项目前期计划精益化管理的主要措施 　　基于上述生产技改大修前期项目管理存在的诸多问题，为加强设备技改、检修工作整体谋划，重点解决突出问题，实现储备项目常态化审查和均衡入库，提升储备项目质量，提高技改大修规范性管理水平，笔者提出了几点提升项目精益化管理的措施建议： 　　1.编制项目前期计划。 　　对达到资金额度、需要进行可研设计的项目提前编制项目前期计划，计划资金为前期可研设计费用，由财务部门将生产技改大修项目前期费纳入年度预算，对生产技改大修前期费进行专业管理。参与技改大修储备项目可研评审，负责技改大修项目立项后前期费用科目调整工作。 　　2.结合三年滚动计划。 　　实现项目常态化储备，加快项目储备进度，年度技改大修项目储备与三年滚动计划编制同步开展，技改大修项目储备纳入设备专业的日常管理，杜绝项目突击审查和集中入库，做到项目常态储备、均衡入库。 　　3.加强可研设计深度，实现可研评审、项目储备入库分级管理。 　　技改项目可研应达到施工图设计深度，项目前期工作应取得具备可实施条件的前期工作成果，应包括：施工设计图纸及概算、物资材料清册、拆旧物资清单。其中，物资材料清册应严格按照协议库存中的标准物料名录选取；可研评审单位统一分专业、批次，提前按月安排年度评审计划，并于月底前发布评审批次计划。项目实施单位根据评审计划批次安排，提前一周将拟报审项目清单、可研报告（项目建议书）、项目估算书、图纸等相