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监理公司向的项目管理公司转型分析 　　摘要：对于监理公司，不仅要使现场监理得以实现，还应加强对项目管理人才的培养，监理公司要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，保持优势地位，必须做强做大，并逐步转型至项目管理公司。本文指出实行全过程项目管理是我国监理企业今后发展的必由之路，监理企业可通过自身发展、并购及合资合作等方式向全面型的项目管理企业进行转轨，提出了监理公司转轨的若干策略，以实现真正意义上的全面管理。 　　关键词：监理 转型 分析 　　中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号： 　　所谓改制监理公司内部组织结构的转型模式，即对监理公司内部的组织结构进行改变，使之向项目管理公司的组织结构形式发展，公司内部的组织结构形式包括：直线式管理框架结构、矩阵式管理框架结构、职能式管理框架结构、事业部制管理框架结构以及直线职能式管理框架结构等。 　　一、监理企业转型的必然性 　　1．1 市场经济的客观要求 　　我国的监理企业作为为业主提供阶段性专业化管理服务的咨询企业，其产生也是我国建筑市场发展的必然要求。但随着市场经济的深入发展，这种阶段性管理的方式弊端逐渐暴露。正是由于这些弊端的存在，才有了市场经济下业主全过程委托工程项目管理公司管理的需求 　　1.2 与国际竞争的必然选择 　　随着国际化趋势的发展，国内监理市场逐步向世界开放，国 　　际监理市场也向我们敞开大门。我国监理企业若想在国际市场 　　上占有一席之地，与国际大公司抗衡，就必须具备提供全过程管 　　理服务的能力。在许多国际招标工程中，按照贷款银行和合同 　　规定，我们不得不花高价聘请外国的工程管理公司来管理国内的 　　建设工程。因而，参与国际竞争，与国际接轨是我国监理企业转 　　型的外因之一。 　　1.3发展的内在要求 　　监理企业的生存与发展，是监理企业转型的内因所在。目前，我国已形成了一支规模可观的监理队伍，而实力较强、素质较高的不多，也没有国际知名的名牌监理企业。多数企业的业务范围都局限在施工质量管理上，这必然会导致一些企业承揽不到业务，难以生存。此外，本应是高收费、低成本的知识密集型行业，在我国却存在劳动生产率低、取费低、成本高的现象，一方面有管理体制的原因，另一方面则是由于业务面窄，人员专业知识单一，岗位划分过细等原因导致的。因而，扩大监理服务范围，开辟新的服务领域，朝着国际化的工程项目管理公司的方向发展将成部分监理企业生存与发展的必由之路。 　　二、监理企业转型途径的选择 　　2.1自身发展。自身内部发展是指监理企业通过对企业增加 　　投入，对已有资源的优化利用来实现转型。内部发展可以使企业保持相对稳定的情况下循序渐进的转型。但相比于并购和合资合作来讲，采用自身内部发展需要一定的时问，是一个缓慢发展的过程。而目前，比较适合采用这种途径的是作为大型企业集团下属子公司的监理企业，这类监理企业可以依靠集团的支持，资金、人员方面在集团内部得到优化利用，因而，转型的成本相对较少，发展比较容易。 　　2.2兼并收购。并购是兼并与收购的合称。并购在我国是一 　　种产权购买行为，而不是企业之间的简单合并。对企业的发展来 　　说，并购是一种有效快捷的发展途径。比起自身发展来说，并购 　　方式更为快捷，效率更高。如果监理企业采用内部发展来实现转 　　型，则要通过自身投入来实现欠缺的业务，而且要自己摸索出相 　　应的规律和程序，而通过并购方式，企业可以通过选择并购的目 　　标企业，很快弥补自身不足，在资源、市场等方面可以充分利用目 　　标企业，通过并购形成1+12的优势。 　　2.3合资合作。合资合作的具体方式有两种：a．两个或两个以 　　上的企业通过合资或合作组成一个新的法人实体，出资者对这一 　　法人共同经营、共担风险。b．对某一项工程或项目进行合作，组 　　成临时的合作团队，项目结束后合作也中止。我国在加入世贸组 　　织时的承诺要求为我国的监理企业建立与国外工程项目管理公 　　司的广泛合作提供了条件。 　　三、转型的建议 　　3.1 拓宽业务范围。改变企业目前仅从事施工阶段监理服务 　　的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位 　　的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。企业在确定业务 　　范围时要以监理业务为依托，循序渐进地向全过程项目管理发 　　展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监 　　理工作。 　　3.2 建立与全过程管理业务相适应的组织结构。监理企业要依据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织结构。选定合理的组织结构形式，科学地划分和设置组织层次、管理部门，明确部门和岗位职责，建立起一个适应项目特点和要求的项目管理机构。从企业组织结构形式的