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客户发展与客户管理 作者: HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%C0%EE%B9%E3%D0%C2 色筏 　　客户发展：根据企业提供产品和服务的能力来选择目标客户群，分析目标客户群的需求及价值，根据公司的发展目标来有计划的组织和发动客户。 　　客户管理：客户资源是企业的核心资源之一，必须系统的管理与利用。　　 目标客户分析与判别 　　企业的相关服务分析 专业服务：产品价值高，标准化程度低,客户数量少（如：咨询/广告等）。客户的需求复杂和个性化要求高，需要专门为客户定制产品或服务，需实施项目管理。 一般服务：产品价值中等，客户理性购买，本地化服务。客户化的交付与服务保障。如涉及到备品或耗材管理称为后勤管理。 流程服务：产品价值低，标准化程度高，毛利低，客户数量大，流程化服务 　　 客户的CRM应用发展阶段 　　客户的CRM应用分类指标定义 项目 内容 特点 业务管理模式 单点经营 单一营业点 多点经营分布管理 客户/客户服务按地区、行业分别管理（由分子公司或授权服务机构独立管理各自的顾客群） 多点经营集中管理 跨地区的客户/客户服务集中管理，各分子公司（办事处）或授权服务机构在统一的客户管理平台下协同工作 服务模式 专业服务 客户需求复杂/个性化程度高，需要专为客户定制产品/服务、其实施需项目管理 一般服务 客户属理性购买，需要提供个性化的产品与服务方案及客户化的交付与服务保障如涉及较多的零部件管理则称为后勤服务 流程服务 产品与服务标准化程度高，价格弹性小、毛利低，无需专门的售前服务，客户规模大、流程化、社区化服务 注：1、通过以上指标不同组合可以确定一个企业的CRM应用模式。　　2、一个企业可以同时为两个以上的客户群提供不同的服务。 　　 不同服务模式核心能力分析表 销售模式 核心能力 客户管理 市场营销 业务协同 销售能力 支持服务 流程服务 ★ ▲ 一般服务 ★ ★ ▲ ★ ▲ 专业服务 ★ ★ ▲ ★ 注：★表示重点能力，▲表示次要能力 　　MyCRM产品发展规划图 　　注：图中阴影部分为产品现阶段可实现的模式；横向箭头表示通过产品功能的完善可实现的模式；纵向箭头表示通过产品架构的升级可实现的模式。 　　MyCRM目标客户分析 目标客户 核心能力 存在问题 版本 解决方案 单点/流程服务 客户管理、市场营销能力提升 1．客户信息来源不充分2．无法分析客户与产品的关系，优化产品结构。3.群体客户的转移不好4.关联与重复购买难分析 2．0 1．客户管理管好VIP客户2.数据库营销来提升店外销售 多点分布/流程服务 多点集中/流程服务 3．0 1．同上（二点）2．基于WEB的集团化管理 单点/一般服务 客户管理、市场营销、销售能力提升、支持服务能力提升 第一阶段1．客户资料没有有效集中管理。2.销售计划围绕核心人员制定 第二阶段1．销售人员的业务能力参差不齐。2．销售业务没有按阶段划分，按阶段评估。3．管理层无法监控SALES的销售过程。 第三阶段1．只分别实现一或多个关键应用。2．没有进行CRM整合。 第四阶段1．实现CRM整合。2．没有实现企业集成。 第五阶段1．实现与ERP等管理系统的集成应用。 2．0 MYCRM全系列产品 单点/专业服务 多点分布/一般服务 多点分布/专业服务 多点集中/一般服务 多点集中/专业服务 3．0 1、单点应用的销售管理MYCRM2.0都能满足。 2、多点分布式管理的应用MYCRM3.0能满足，但多点分布的各点的销售管 理MYCRM2.0能满足。 3、多点集中管理的应用只能MYCRM3.0能满足。 　　MyCRM for SFA2.0 　　企业的销售是人员销售为主，服务方式是一般服务(简单的专业服务)，营销人员在20-200名，企业营业规模在人民币500万-1亿。行业为市场竞争相对充分，无垄断销售。　　 客户管理与跟踪 　　客户发展阶段描述 应用识别阶段：根据目标客户的业务状况和其客户状况来分析其应用特征。根据其应用特征来识别其关键应用。 价值分析：分析其行业的发展性和推动关键应用的动力来识别其市场规模。以及潜在价值。 应用案例：对市场规模具备的行业，针对其关键应用提供应用解决方案，然后寻找企业来应用，帮助其实施树立样板用户。 客户发动阶段：针对性的把目标客户找出来。 　　客户发展的业务流程 　　客户服务平台 　　客户管理 客户分类：帐 户-所有接触到的客户　　　　　目标客户-产品或服务所能满足的客户，要按客户群来管理　　　　　潜在客户-通过接触产生的可能的购买机会。　　　　　用 户-已经发生交易的客户 客户资源管理：对帐户要做信息完整性整理并定期检测。　　　　　　　对目