服务跟满意.pptVIP

* * 客 户 服 务 站在客户（内部/外部）的立场思考问 题，并努力满足客户的需求。 许多企业都非常重视外部客户的服务，却忽视 了内部客户（后道工序）的服务，其实在工作交接 上，应该重视内部客户的服务，尤其是在工厂管理 上必须重视内部客户的服务。 服务不是对客户说，而是要实实在在的做， 要深入到企业的方方面面。让员工从心里接受客 户就是”上帝“的观念并身体力行。 作为企业，必须要把服务意识作为对员工的 基本素质要求来加以重视，而每一位员工也必须 树立自己的服务意识。 一 客 户 谁是客户:在现场管理活动中,通常将后道工序也定 义为自己的客户.那么,我们就将客户简单 分为:内部客户和外部客户. 客户的定义:是指在商务交易活动中,支付报酬购买 产品或接受服务的一方 很多人都认为,朝夕相处的同事,哪有什么客户不客 户的!客户是营销部门的事,离自己很远! 我们来看看,不把同事当客户会产生的问题 1、各部门之间争相推卸责任，争吵远远多于合作； 2、主次颠倒，直接部门比间接部门清闲自在； 现象： 技术部门解析不良可以不受时间限制，实在弄不明白的时候 就说：设计不行、材质不行、偶发现象。就是不说自己能力 欠佳。 行政、人事、财务、营销等部门则从来都把生产现在当成管理 对象来看待，填错一张表、输错一组数据，轻则一顿臭骂，重 则拒收打回。 当间接部门反而成为重要部门时，人们理所当然的认为QCD是间接 部门“管”出来的，而不是直接部门做出来的。 3、经营决策缓慢，越是高层人员工作越忙。 现象： 出了“三不管”的问题之后，每个部门都竭力在上司面前巧妙 的为自己辩解，都期待上司公正的裁决，为了弄清谁是谁非 上司往往要花大量的时间和精力，等到弄清楚之后，最佳的决策 时机已经失去了，一次裁决只能解决一个问题，而新的问题发生 后，一切有如此重演。 所谓QCD，从狭义上讲，是对质量、成本、交货期进行控制； 从广义上讲，是整个公司管理的持续改善。 把同事当客户的理由： 1、建立全员确保QCD的体制需求 其实QCD绝不是一个部门能承受的。企业拥有的每一份资源 每一个人的活动，无不是和QCD有直接或间接相关的，只有 每一项业务、每一道工序都能确实做到“符合标准要求”最终的 结果才有可能符合总的标准要求。 2、制定部门工作优先顺序需要 确认同事是客户的关系之后，就要将客户的要求摆在第一位。 也就是说，每道工序（部门、个人）能否存在，要视乎其是否 能满足后道工序的需求。每一道工序不仅要完成自己负担的责任 还要让后道工序满意。 3、建立和谐的人际关系需要 许多企业管理体制上缺少“同事也是客户”的服务思想，没有去 宣传、教育每个人都善待后道工序，要满足后道工序的需求， 因此，每当要配合完成某一事项时，很少替对方着想，这样， 肯定不会有和谐的人际关系了！ 建立和谐关系的要点 1、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2、经常在站在后道工序的立场来思考和行动； 3、了解后道工序的作业内容； 4、明确与后道工序的联络途径，必要时建立直接“窗口” 5、确实进行信息的反馈和前馈工作； 6、指定判断标准，随时可查； 7、加强自我检查。 二、妥善处理客户投诉 投诉是指消费者就商品或者服务中存在的缺陷,向其提供者 表达不满.也称之为”怨方”、”抱怨”、”不满”。 1、明确前后工序之间具体的投诉途径。 出了问题找谁？口头通知还是书面通知？回复期限是多久？等等 问题都要事先确定。避免发生“二次投诉”，而“二次投诉”的不仅是 产品问题还有前道工序的工作态度问题了。 2、排除潜在的投诉 不要等到后道工序来投诉了才忙着采取对策，要设法排除，预防 可能产生的各种投诉。 3、将投诉内容进行分析和统计，找出原因，并 研究对策 4、确定责任范围 A、明确本工序所担负的责任范围； B、如果是“灰色地带”，则要共同商议，通过行政手段加以明确； C、分清自己的责任还是他人的责任； D、超出责任范围时，请求上司指示； 5、立刻进行投诉处置和制定防止再发生对策 6、做成“投诉处理报告”向客户及上司报告并存档 留底 7、定期确认不良有无再发生 注：任何一家企业里所面临的投诉有两种：一是客户投诉； 二是内部投诉。内部投诉中，前后工序之间的投诉与反投诉 并非最激烈，最激烈的是直接部门对间接部门的投诉。 客 户 满 意 （内/外部）接受有形产品和无形