02生产运作战略培训资料.pptVIP

第二章 生产运作战略;;;;;;;;二、生产与运作战略的内容  一般包括：产品选择 、 工厂设计 、生产组织、质量管理 、 技术水平 、 生产能力需求计划、劳动力计划 、生产计划与物料控制等 。 ;三、运作重点 基本运作重点是： 1、成本 2、产品质量和可靠性 3、交货速度 4、交货可靠性 5、柔性和新产品开发速 市场决定不同时期的竞争重点 ; 五个竞争重点的改变 ;第二节 建立运作战略;二、建立聚焦工厂的战略 基于权衡的观念，斯金纳提出了聚焦战略，即“厂中厂”（Plant Within Plant PWP). 步骤： 1、根据产品组将市场细分。 2、确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润。 3、确定每组的订单赢得要素和订单资格要素。 4、将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求。;三、快捷产出的观念 斯金纳96年在一篇文章中指出：在如今 激烈的全球竞争中，企业所需要的不是更 多的技术含量，而是构造一整套全新的产 品实现系统，并超越其他的竞争对手。 1、虚拟化策略 人才虚拟化 功能虚拟化 企业虚拟化 2、企业流程再造; 迈克尔.哈默把再造工程定义为“对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键 指标获得巨大的改善。” ;案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在1993年初，对服务部门进行分析时发现，顾客的问题能得到立刻解决的可能性仅为15%。该公司4/5的收入来自电话业务。面对更小更灵活的竞争者，公司决定改变过去的服务方式 ;通讯员; 建立“一站式服务”，即打一个电话就能 解全部问题。该公司特别训练了“前端技师” 在他们接听顾客电话的桌面上安装测试和开 关装置。在与客户交谈时检测线路，查明并 解 决问题。即使不能，他也会立即查看时间 表，并通知客户去修理的时间。 ;二、流程再造的步骤 1 .案情陈述 变革的必要性应以教育和交流活动的方式让公司每个雇员都知道。必须清楚说明两个关键问题：1) 变革的必要. 2)未来展望 2、成立再造小组 项目负责人的权威。 小组成员应由内外部人士共同组成 ; 3、确定再造流程 选择进行再造流程的标准: 当前哪个流程问题最严重？ 哪个流程严重危及公司战略的实现,对顾客影响也最大？ 哪个流程最可能成功重构? 项目的范围包括什麽？费用有多少？;4、关键流程的认识 理解流程而不是分析流程 案例:例如意大利的班尼顿针织品公司流程再造;织布; 5、 过程创造设计 过程再设计要求一切重来、过程再造要抛弃原有的规则、程序和价值观才能实现。 常用的创意思考方法有： 测定基准法 就是将那些出类拔萃的企业作为测定基准点，赶上或超过它。;零基思考法 在重新设计流程过程中，忽略现有流程的存在，而从所期望的目标出发，重新思考并设计流程。 价值链分析法 就是在分析企业流程及流程中活动对价值的贡献后再设计流程。 在企业流程中有三种活动： 增值活动 非增值活动 无效活动 ;改善心智模式 即改善那些根深于我们心中，影响我们如何采取行动的许多假设、成见或印象。 6、实施再造后的过程;三、过程再造的原则 1、以顾客为中心的目标原则 强调顾客满意，而不是上司满意。 强调内外部顾客满意相统一的原则。 2、业务流程系统优化原则 重流程而不重职能、组织和部门的原则。 集成化原则（信息整合和共享，并行工作） 简约化原则。 向下授权，组织扁平化。 ;四、再造实践中的主要误区 1、并非再造而自以为进行再造。 2、花费过多的时间分析现有的流程。 3、再造中缺少强有利的高层领导的推动。 4、未能唤起他人的支持。 5、由概念设计径直全面施行，缺少试验期。 ;案例：IBM信贷公司服务流程再造 IBM信贷公司是IBM的一个全资子公司，为顾客购买IBM公司的产品提供贷款服务。早期的经营方式是： ; ; 整个过程平均耗费7天时间，甚至有时要耗费两周时间。从营销代表的立场上看，这个过程实在太长了。因为这等